住友林業：Nelson Pine Industriesの設立と東証一部上場

1984年10月、東京と大阪に分かれていたスミリン住宅販売2社が合併し、住友林業ホームとなった。木造住宅は近代化が遅れ、大工の手仕事や個々の技能と経験に頼る部分の大きい産業である。住友林業は注文住宅を長く子会社の売る事業として育て、両社は1980年7月に住友林業ホーム・住友林業住宅へと商号を改めていた。1987年10月に住友林業ホームを吸収し、大阪殖林もあわせて合併したことで、林業という上流から住宅という下流までを一社で手がける体制が整った。こうした手仕事の工程を自社の損益に取り込むか否かが、住宅を売り物として扱うにとどめるか、事業として持つかを分けた。

同じ1984年10月、住友林業はニュージーランドにNelson Pine Industries Ltd.を設立した。クタイ・ティンバー以来2件目の海外製造拠点である。1990年6月にはインドネシアにPT. Rimba Partikel Indonesiaを設けた。増設の背景にあったのは、木材の調達構造そのものの変化である。日本の木材需要の7割は輸入で賄われ、住友林業の扱いもアメリカ・カナダ・マレーシア・ニュージーランド・チリの輸入材が多くを占めた。丸太の輸入は次第に減り、現地生産された製材品や合板といった二次・三次加工商品へ比重が移る。この流れに合わせて海外の生産拠点を増やし、輸入品の保管・配送・加工という国内の受け渡しにも手を加えた。売上高は1987年9月期の2,935億円から1988年9月期の3,943億円へ伸びた。

住友林業の山林は四国・九州・北海道・和歌山県に約4万ヘクタールあり、日本の国土のおよそ1,000分の1にあたる。住友林業が掲げた伐採の目標は、ヒノキで100年、スギで80年であり、通常の40〜50年を大きく超える。山林は人工林が多く、北海道のエゾマツ・カラマツを別にすると、木造住宅の資材に最も多く使われるヒノキとスギが大半である。考え方は法正林で、区画の中でヒノキの100年生が100分の1を占めるなら、毎年その100分の1を伐って同じ量を植え戻せば森は保たれる。こうした経営の結果、一般に出回る材よりずっと太く高値の付く木材が得られていた。1990年3月期の売上高は4,841億円、当期純利益は151億円で、その内訳は木材部門29%・建材部門34%・住宅部門37%と、およそ3分の1ずつだった。

1980年代半ば、住宅が年間2,000棟に届いた段階で、住友林業は建て方そのものを見直した。木造は手放さないが、職人頼みの在来のやり方では建築費がかさみ、腕の立つ大工も足りなくなるとみたからである。改革の最初の対象は部材の加工を大工に任せていた工程で、加工を機械に移して精度を上げれば、工場で完成形まで仕上げた部材を現場ではただ組むだけで済む。もっとも、10人の大工に同じ図面を渡せば答えも10通りに割れていたのが実情で、設計図から木材の必要量を割り出す木拾いの正確さがその前提になった。このため部材の寸法を標準化し、設計仕様をそろえ、それに合うCADシステムを整備して、答えが一つに定まる仕組みを築いた。

プレカットの導入には、大工が辞めると言い出す協力工務店まで現れ、現場の反対は予想を上回る激しさだった。住友林業はこれに対し、1985年に100%出資の直系工務店スミリン建設を設けた。プレカットで手間が減るぶん大工の工賃は下がる計算だったため、その一部を本体で補う条件もあわせて用意した。スミリン建設は大工を社員として抱え、合理化の案を現場で試して説得の材料をそろえるモデル工務店であり、扱いは他の協力工務店と変わらないものとされた。CADのデータを協力工場の数値制御機械とつなぐ作業には2年を要し、現場で大工が刻んでいた刃柄材もほぼ100%がプレカットに切り替わった。1棟当たりの延べ人数は3割削減されている。設計データを工場のプレカットへ渡すCAMの展開も進み、人手不足への備えと品質の安定という二つの効果が現れている。

1988年4月、住友林業は千葉県四街道市で住友林業建築技術専門校を開き、同校は職業能力開発促進法に基づく訓練校として自治体から認定された。運営費や学生の人件費などで、年に3億円の経費がかかる。他校にない特色は、高校を出たばかりの生徒が自分たちの手で毎年3棟前後を建て、それを住友林業が建売住宅として売る点にある。卒業生の行き先は直系工務店のスミリン建設と大阪スミリン建設で、社員大工は外部木工事・内部木工事・仕上げと難しさに応じた3段階に分けられ、新人はその最初から始める。3人単位のストラクチャーチームを組み、作業の順番と投入人数を細かく指示したマニュアルに従って現場を渡る。新人の戦力は0.6人分から半年ごとに0.1ずつ増え、各段を2年で卒業すれば最短6年ですべてをこなせる大工が育つ。

『住友林業の家』の強みは、在来工法の木造住宅を施主の希望どおりの設計で、坪当たり43万円からという価格で建てる点にあった。1棟の全国平均は約2,800万円で、坪50万円前後の売れ筋プレハブ住宅と競い合っても引けを取らない条件がそろっていた。売上の6割を建て替え需要が占め、景気の落ち込みに左右されにくかったこともその裏付けとなった。こうして住宅部門は1992年3月期に約7,700棟・約2,300億円を売り上げ、前期と比べて棟数で6.9%、金額で11.3%増え、5年間では2.7倍になった。社長の大西和男氏は、注文住宅を顧客と一緒に作り上げるものととらえ、川上・川中だけを担っていた時期とは得られる情報の量が違うと見ていた。作る側の都合で商品を開発すれば顧客の求めからずれるとして、同氏は自由設計を基本に据え続ける方針を示した。

リフォーム事業へ本格的に乗り出す受け皿となったのは、1988年10月設立のスミリンメンテナンスで、同社は1991年4月に住友林業ホームテックへ社名を変えた。同じ時期、顧客満足活動の先頭に立った専務の山口博人氏は、管理職研修を通じて顧客満足の意味をつかんでいる者が3割にすぎないと知ると、各地の支店の朝礼に足を運び、引き渡しまでより引き渡し後30年の付き合いを大切にするよう説いて回った。建て替えやリフォームの需要はこの活動から掘り起こされ、山口氏は1994年6月に社長となった。就任の時点で13年連続の経常増益が続いていた。1995年4月には工務店と組むイノスグループ事業も始まり、建てた後の顧客と地域の工務店の双方を抱える網が広がった。

1997年3月期、住友林業の売上高は8,179億円、経常利益は255億円に達し、いずれもこの時期の頂点となった。ところが翌1998年3月期は売上高7,137億円・経常利益67億円で、利益が4分の1近くまで縮小した。1999年3月期は売上高6,206億円・経常利益63億円で、当期純利益は1億円にとどまった。持ち家建設全体に占める住友林業のシェアは1993年時点で2%にとどまり、国内の住宅着工が細れば逃げ場は乏しい。木材の輸入も、熱帯雨林の減少と米国・カナダでの野生動物保護による伐採量の抑制で、今後増えていくことはまずないと見込まれていた。川上から川下までを一本につないだ体制は、住宅着工という一つの変数へ収益のほとんどを預ける構造でもあった。