1959年4月、東京タングステンに勤務していた大村進氏が焼結金属工業を設立した^[1][2]。焼結濾過体を用いた空気圧機器向けフィルターの製造を祖業とし、翌1960年に空気圧補助機器の完成品製造に参入して部品供給から完成品メーカーへと主力を移した。空気圧制御の工程は圧縮空気の作成・除湿・圧力調整・方向制御で構成されるが、1971年までに圧縮空気浄化機器とシリンダーの生産を開始し、コンプレッサーを除く主要機構の一貫生産体制を整えた^[3]。部品メーカーとしての立ち上がりから完成品・主要機構の垂直統合までを12年という短期間で完了した計算となる。戦後の工作機械・自動車・電機産業の成長期にあり、空気圧制御という工程領域への総合的な対応力が市場から強く求められていた時代背景もあった。

創業からの短期間で主要機構の内製化に踏み込んだ背景には、顧客である工作機械メーカー・自動車メーカーの要求仕様が多岐にわたり、個別部品の組み合わせでは対応しきれないという現場の事情があった。主要機構を自社で一貫して設計・生産することで、カスタマイズ能力と納期対応力を他社との差別化要素として前面に押し出していく戦略が、この期間を通じて固まっていく。焼結金属という素材技術から出発したSMCが、空気圧制御という工程全体の専門メーカーに転換する過程は、単なる事業拡張ではなく、顧客の工程設計そのものに食い込む形の成長だったと言える。工場現場の日常業務に根ざした技術的な蓄積が、垂直統合を支える土台となった。

大村進氏は、空気とのつながりが強くなったと述べ、フィルター部品から空気圧機器全般への展開は自然な流れであったと回顧している^[4]。特定部品にとどまらず全工程をカバーするラインナップの広さは、顧客にとっての利便性となり、他社への切り替えを困難にする囲い込み効果を生んでいった。1970年代に入るころには、SMCは単なる部品メーカーではなく、空気圧制御システム全体を提案できる総合メーカーとして業界内で認識されるようになっていた。フィルター部品を足がかりにしながらも、個別部品の組み合わせでは実現しにくい一体設計への対応力が、他社に先行する形で武器となっていった構図であり、後の即納体制につながる基礎は、垂直統合の完成と並行して築かれていった。

1960年の大阪営業所を皮切りに名古屋（1963年）・広島（1977年）と営業所を順次新設し、主要な工業地帯をカバーした。1988年時点で全国5営業所・38出張所・約97社の代理店体制が整備されていた。特徴的なのは代理店に在庫保有を禁止した判断であり、品目数約24万点の在庫管理を自社本社に集約して供給精度と在庫効率を同時に確保する設計である。代理店に在庫を持たせないことで、顧客への最終価格・納期・品質の責任をSMC本社が直接引き受けるという、当時の工業用機器流通としては異例の仕組みが出来上がっていった。代理店網を持ちながら在庫責任をSMCに集中する構造は、本社の管理負担を重くする代わりに流通全体の在庫効率を高める選択であり、同業他社と比較しても独特な経営設計となった。

1976年3月期には売上高106億円を突破した。トヨタ自動車・デンソー・日立製作所・富士電機・千代田化工などが顧客に名を連ね、愛知県には豊田出張所を設置してきめ細かく対応する体制を整えた。営業所にPLの結果責任を持たせる分権的な組織運営を採用し、直接販売を優先する方針を一貫させた。工業地帯ごとの顧客需要の違いを営業所単位で吸収し、本社の在庫管理と連動させる組織設計は、以後のSMCの収益力の根幹となっていく。代理店頼みではなく自社の営業網で顧客と直接対話する体制が、品目数24万点規模のラインナップを支える基盤となった。営業所ごとの損益を明確化することで、各地域の顧客状況を経営層が詳細に把握できる組織となっていく。

1986年4月、創業以来の社名「焼結金属工業」をSMC株式会社へ改めた^[5]。SMCは旧社名の英語名Sintered Metal Companyの頭文字であり^[6]、創業時から製品の商標として使い、1967年に資本参加した豪州子会社を皮切りに海外各社の社名にも一貫して用いてきた呼称である^[7]。海外売上が積み上がるにつれ、現地で広く知られるSMCと国内の正式社名との食い違いが取引の障害となり、商標・海外名に合わせる改称に踏み切った。豪州を皮切りにシンガポール・米国・英国・ドイツ・イタリアへと現地法人を設け、上場前には主要30カ国に販売とサービスの網を敷いていた^[8]。焼結金属の部品メーカーから空気圧機器の専業メーカーへ事業の中身が変わったことを、社名でも明確にする節目となった。

1988年の上場時点で空気圧機器が売上の9割以上を占める専業メーカーとなり^[9]、用途ごとに形状や容量の異なる製品を組み合わせるため品種数は24万種類を超えていた^[10]。国内シェアは1986年度に42%へ達し、第2位の21%の2倍に相当する規模を握った。世界市場でも約10%を占め、世界3大メーカーの一角に並んだ^[11]。技術者が社員の4分の1を占め、売上高比6%前後を研究開発に充て、各年度の売上の約1割を新製品が生み出していた^[12]。多様な業種へ同時に供給できるラインナップの広さと、直販に近い流通で価格・納期・品質の責任を本社が引き受ける販売設計とがかみ合い、SMCは経常利益率11〜13%という高い水準を数年にわたり保っていた^[13]。

1968年に草加第1工場を新設し、関東圏を中心に複数の工場を増設した^[14]。SMCは5000種類の基本形を在庫保持し、営業所からFAXで受注が届き次第加工して数十万種類の最終製品を生産する方式を採用した。需要予測には数学専攻の社員を専任で配置し、統計学に基づく在庫水準の算定を行うという、当時の工業用機器メーカーとしては特異な運営が始まった時期でもある。1983年にはオンライン受発注システムを稼働させ、受注から納入まで平均48時間以内の即納を達成した。工業用機器の発注は個別仕様が多く在庫化が難しいとされてきたなか、基本形の在庫と最終加工の組み合わせで大量品目に即応する仕組みが、SMCを他社と区別する競争優位の核となり始めた。

髙田芳行社長は、予測も科学的にやるという方向を取ったのが良かったと述べ、数理統計学に基づく在庫管理によって確信を持った設備投資ができたと振り返っている^[15]。在庫リスクを許容する代わりに高い利益率を確保するという方針は、SMCの競争優位の核心となっていく。多品種少量生産が前提の工業用機器業界において、在庫を戦略資源として積極的に抱え込むという逆説的な選択が、即納サービスの土台となり、結果として他社が容易に真似できない収益構造を生み出すこととなった。営業所がPL責任を持ち、本社が在庫と統計を握るという分業が、このモデルを物理的に支えていた構造である。同業他社が真似しにくい理由は、この組織設計と在庫戦略をセットで長期にわたり運用し続ける経営上の覚悟にあった。

1987年12月23日に東京証券取引所第2部に上場し、^[16]1989年に髙田芳行氏が代表取締役社長に就任した。髙田氏は創業期から専務として関与しており、以後約30年にわたってトップダウンでSMCの経営に従事する。1996年には円高対応として海外生産比率10%を目標に設定し、米国・中国の現地法人を通じた工場増設を行った。上場によって得た資金調達力を使って工場投資を加速させ、即納体制を国内から海外へ拡張する準備を行った時期にあたる。在庫を積極的に抱え込むモデルは、設備投資・在庫資金の継続的な積み増しを前提とするため、上場による資本基盤の拡充は経営戦略の必然でもあった。創業家出身ではない髙田社長のトップダウン経営が、明確な形を取り始める。

2000年に中国での現地生産を本格化し、北京で6万坪の用地を確保してSMC北京製造を通じた生産を開始した^[17]。国内の即納体制をグローバルに展開する方針が明確化された時期であり、中国の工業集積地が拡大するタイミングに合わせて、生産拠点を先行投入する判断が働いた。即納体制のグローバル化は、単に海外で生産するだけでなく、在庫を前提とした出荷設計を各地域でも再現することを意味していた。欧米と中国の両方に生産・販売網を張り出す構想が、この時期から始まっていく。工業用機器メーカーにとって、在庫を伴う即納体制を海外で再現するには、本社と現地法人の密接な情報連携が前提となる。数理統計モデルを海外にも適用する挑戦が、始まっていた。

髙田芳行社長は、組織を小さなグループに分けて各班が自立して仕事を選ぶ「ホロン経営」を掲げた^[18]。背景には、権限を現場へ委ねて小さな単位で動かすほうが速いという発想と、製品が30万品目に及び伝票処理すら本社で一括しきれないという事情があった。営業では4営業所体制を15営業所体制へ細分化し、その下に地域の出張所を置いて各班へ自主運営を任せ、工場も160ほどのグループに分けて独自の工夫を競わせた^[19]。源流は古く、経理を介さず各班が自分たちで損得を計算する「油算」と呼ぶ独立採算を30年来続けており^[20]、部門別採算よりさらに小さな単位まで利益責任を下ろす運営が分権の土台を形づくっていた。

設備投資の判断にも同じ思想が貫かれた。髙田社長は、売れる見込みが立てば生産能力を前もって備えるべきだとして、需要が表面化する前に投資を先行させる方針を取り、競合に先んじた設備能力を強みへ変えた^[21]。投資の裏づけとなる需要予測は勘に頼らず、数学を専攻した4〜5人の専任班が数理統計を用いて精度を高めた^[22]。「予測を科学的に行う方向を取ったのが良かった」と振り返るとおり、統計に基づく確信が大型投資の決断を支えた。在庫リスクを抱える即納体制も、先行投資と科学的予測という二つの構えがあって初めて持続でき、SMCの高い利益率を内側から支える経営思想として根づいていた。

2009年に米国インディアナ州ノーブルスビル工場を新設し、北米市場における現地供給体制を強化した^[23]。2013年度には設備投資額が年間225億円に達し、うち海外は151億円で、中国・米国・ブラジル・東南アジアにおける工場増設に充てられた。リーマンショック直後には減収に見舞われたが、即納体制を支える在庫管理の仕組みと数理統計に基づく需要予測が業績の早期回復を加速させ、世界各地の生産拠点を順次拡張する基盤となった構図である。景気循環の谷でも在庫水準を落としすぎないという経営判断を続けたことが、回復局面での即応を可能にしていた。需要回復期に他社が納期遅延で顧客を失う場面でも、在庫を持つSMCは迅速に応じることができた。

設備投資の方向は単なる生産能力増強にとどまらず、各地域ごとに基本形在庫と最終加工工程を備えた即納体制の現地化を目指すものだった。中国では2000年の北京製造に続いて、2003年に上海、2010年以降は中国各地へと生産拠点を広げ、欧州ではドイツ・チェコ・ポーランドなどに工場を展開する。各地域の工業集積地に直販網を張りながら、本社の統計モデルでグローバル需要を同時管理するという独特の設計が、形を整えていった構図である。工業集積地のすぐ脇に工場を配置する方針は、物流コストと納期を同時に圧縮する効果を狙ったものだった。経営トップが一貫して同じ発想で投資判断を続けたことが、こうした地理的な配置計画を可能にしていた。

海外生産比率は2000年の約10%から2010年代には過半へと拡大し、SMCは名実ともに空気圧機器のグローバルリーダーへと転換していく。国内の即納体制をそのまま海外で再現するという経営判断は、在庫と現地加工能力をセットで持つ必要があり、設備投資の重さを受け入れる覚悟が前提となっていた。髙田社長のトップダウンによる長期視点の投資判断が、その実行を可能にしていた背景でもあり、年間200億円規模の設備投資を継続する経営判断は、長期視点を持つ経営トップの存在なしには難しく、実際、同期の競合メーカーの多くはこれほどの投資継続には踏み切れておらず、結果として世界シェアの差が生まれていった局面である。設備投資と在庫戦略の一貫性が収益力の原点となった。

2016年には海外調査会社がSMCの会計上の疑義を表明し、株価が35%下落する局面があった。しかしSMCはこれを否定し、その後も営業利益率30%前後の水準を維持して市場の懸念を払拭した。FA向け空気圧機器という、技術的な差別化が難しい特定領域に特化しながら、ラインナップの広さと即納体制による顧客の囲い込み、そして在庫リスクを引き受ける代わりに高い利益率を確保するビジネスモデルによって、世界シェアトップの地位を堅持し続けた構図である。対外的な疑義表明を受けても収益構造を揺るがすことがなかった点は、長期にわたる運用実績が市場からの最終的な評価を得た場面でもあった。即納体制と在庫戦略という独特の経営モデルは、説明が難しい反面、数字で結果を示すことで市場に受け入れられていく。

2010年代のSMCは連結売上高が右肩上がりで拡大し、海外売上比率は7割前後にまで達していた。1959年の創業から半世紀以上を経て、空気圧機器という枠組みのなかでは世界最大級の専業メーカーとなり、同業他社との比較でも際立った収益性を示していた^[24]。髙田社長のトップダウン経営が長期にわたって続いたことで、即納体制と在庫戦略という経営判断の一貫性が保たれてきた点も、他社にはない特徴として業界内で認識されていた。経営の連続性そのものが、この時期のSMCの収益力を支える目に見えない柱だったと言える。トップダウン経営の利点が、長期視点の設備投資と在庫戦略の持続に直結していた構造であり、上場企業でありながら創業期の思想を長期で貫く運営をした点が業界内でも注目されていた。