日清紡HDの歴史

祖業は紡績だが、斜陽化を受けて主力事業を自動車用ブレーキに転換。さらに、新日本無線の買収でエレクトロニクスを拡充

第１に常に相手の立場に立つこと(略) 第２は争議の解決は正々堂々と行うべきこと。(略) 第３は事業は腹八部目でなければならないこと。宮島さんは、住友鉱山は２年足らずで退き、岳父経営の東京紡績の債権のため、若く専務となったが、これは3万錘の旧工場ならどうにか不況到来に対処できたのに、無理に6万錘以上の新工場を建てたため、ついに他社に身売りしなければならなくなった。 第４は被合併会社は哀れなこと。これは前記の東京紡績が尼崎紡績（今日の大日本紡）に合併されたが、合併した側の優越感に対し、被合併側の連中は、合併後、数年足らずで大半が転出を余儀なくされたのである。この体験から、宮島さんは、日清紡の社長になっても他社を強制合併するというようなことはしなかった。 第５は、外部に評判の悪い者を使う事。(略)まず、再建は会社内部からと、要所要所の人員を見回したところ、物品・倉庫係の連中に、外部の出入り商品等から評判の良い者、悪い者を見て、評判の良い者は左遷ないし退社、逆に評判の悪い者を重要視した。その結果、対商人関係は非常に改善され、業績はメキメキ向上した（注：業者へのリベート・裏金の撲滅と思われる） 第６は、自ら体験すること。紡績会社は、事業の性格上、多数の女子従業員を寄宿舎で起居させ、朝・昼・夜の食事を供したが、宮島さんの入社前の日清紡では、出入りの米屋の言うままになっていた。そこで、宮島さんは、直接、米をはかるマスをもち、厳重な検査を行った結果、これまで一人当たり５合の食料が、いささかも実量を減ずる事なく、四合で済まされることになったのである。（注：業者が曖昧にしていた点を突き、値下げ交渉に成功したと思われる）(略) 第７は、技術者気質に惑わされるなである。宮島さんは同様の目で工場内を見回したところ、たとえば粗紡の道具が、時々、変化していることを発見した。これは、一種の技術者気質で、前任者のやったことを、新任者は、いわゆる偏狭なる技術者気質で換えたがる者である。その場合、目新しく若干の効果をもたらすこともあるが、大勢として大したことはないからである。むしろ、目先の小道具をいじくることで彼らの派閥意識を助長していたが、それも許されないものと、改善され、一挙両得となったのである。(略) 第８は、長いことは内輪に評価すること。これは、大正７、８年、当時は第一次欧州大戦争で、日清紡に限らずあらゆる業者はウケに入っていたが、宮島さんの親しい某糸屋は盛んに成金風をふかしていた。そこで、問うたら、この糸屋は手持ちの商品、有価証券類をことごとく暴落した時価で見込んで有頂天になっていたのである。その結果、やがて来た反動で、スッテンテンになってしまったのである。 第９は、商業益よりも工業益に重点を。紡績は、綿という１年草の買い付けいかんで業績が決定的に左右されるものと見られていたのを、宮島さんは、これの工業化に格別の努力を傾注した。もとより、原綿の買い付け、思惑にも十二分の配慮を払ったが、そのいかんで百万円の利益を上げるより、工業化、つまり原価低減、合理化経営によってもたらされる十万円の利益により重点をおいたのである。(略) 第１０は、イザという時に勇気を。(略) 第１１は、非常時には率先すること。(略) 第１２は、これは、宮島哲学で仕事は生涯の道楽と思え、趣味と思え（略）宮島さんは「仕事を、自分の道楽、趣味と思えばこそできたので、だからこそ、全部自分で責任を持ったのだ。ひと様の仕事と思っては、何もできないヨ・・・」

今の部品メーカーは百姓みたいにどうしてもやらなければならない状態になっている。しかも、他のメーカーとの競争は品質、値段で勝負する以外にない。（略）自動車メーカーから年２回のディスカウントが要求され、今までそれに応えているが、限界に来ているようだ。それに部品メーカーでは開発費とか試験費などといった膨大な費用をかけているが、それを認めてくれないし、またそのほかにも目に見えないところに金がかかる（略）今後、部品メーカーが遅行していくには技術革新と、技術を支える資本力の問題である

好、不況を問わず、ベスト・コンディションを望むのは無理でしょう。たしかに好況時には「日清紡は人も増やさず、いったい何をしているのか」と言われ、不況時になると「紡績の伝統を守っているのは日清紡だけだ」と褒められるという具合です。首切りなどしてなくても済むように、いつも不況を頭に入れた経営をやってきましたから、伸び切るときに人手が足りないと言ったデメリットがあります。高度成長期にはこの点は痛感させられましたが、経営方針はそう簡単に変えるべきではないという原則を守ってきたわけです。

ホールディングス（持株会社）に移行して2019年4月で10年になります。2006年ごろ、ホールディングス化を考えはじめたときが変化点だったと思います。企業として何を目指すのか、長期的な戦略・方針が必要で、企業にとって大事なことは常に変化していくことだと考えました。当時、まだ繊維、ブレーキが主力事業でした。成功しているわけですから過去の成功体験に囚われています。しかし、世界の社会・経済が激変するなかで、ビジネスモデルの変革を拒み続けると、社会のニーズに対応できない事業構造になり、収益力を喪失する。それではもう手遅れになるということで着手しました（略） 2005年に新日本無線のTOBをめぐり、あるファンドとのバトルがあったのが一つの刺激にはなっています。経営はできなくても、言っていることはある面、正しいところがあると当時のトップは語っていました。マール2007年10月号でインタビューしていただいた岩下俊士です（略）。ファンドとの戦いの後ぐらいに社長になっていますが、そのころに方針を決めて、ホールディングス化することにしました。しかも、できるだけ早く、1年、2年で仕上げるようにと言われました。そこからM&Aをしていくことが始まりました。なかなか先見の明があると思います

繊維から無線へ。エレクトロニクスの集団になるという意識付けだ

ボトムラインで純損失を計上したのは、TMD社で減損損失を計上したからです。現在、TMD社は新しいCEOのもと、日清紡ブレーキ（株）からも多数の人員を送り込み、事業再構築を進めています。その一環として、製造ライン・設備の抜本的見直しを行っており、収益回復が遅れている新車組み付け用摩擦材の生産ラインについて固定資産の減損処理を実施しました。