SGホールディングス：飛脚事業の創業から東京佐川急便事件まで

創業者の佐川清氏は九州で鳶の組「佐川組」を率い、組員に他の組より高い給料を払っていた。高い給料に引かれて他の組から移りたがる者が出て組同士の騒ぎとなり、佐川清氏は組を解散した。組の金は組員に均等に分けられて家だけが残ったといい、佐川清氏は妻の佐川幸恵氏に促されて尾道で覚えた飛脚業を選んだ。修業先の尾道の丸源には従兄の伊藤芳治氏がいたが、佐川清氏はその信用を借りず、独力で商売を起こした。1957年3月、35歳の佐川清氏は京都駅前を拠点に、京都と大阪の問屋やメーカーを相手に飛脚業を始めた。元手の無い再出発で選べたのは、設備を持たず体一つで始められ、しかも覚えのある商売だったとみられる。

佐川清氏は後ろ楯を頼らずに毎日問屋へ通い、訪ねた店をすべて顧客名簿に書き留めた。支えにしたのは、デパートに勤める知人から聞いた『今日のひやかし客は、あすのお得意さま』という心得だった。荷主に呼ばれれば、夜でも朝でも駆けつけた。開業45日目に大阪の千田商会からカメラ10台の配送を任され、これが初めての注文となった。光洋ベアリングの重量物も引き受けて専属の飛脚となり、捌ききれない荷は妻の佐川幸恵氏も担いだ。出張所は1958年からの2年で大阪・敦賀・福井・金沢・富山に置かれ、1960年4月に有限会社佐川急便を設けた。1961年にはトラックを入れて京阪神と北陸へ営業範囲を広げ、1965年11月に佐川急便株式会社を設立した。

大手の運送業者は量がまとまらず急ぎを要する荷を敬遠し、呉服や衣料、精密機器、高級生鮮食品の荷主は不満を抱えていた。佐川清氏はこうした少量で急ぎの高付加価値品の輸送に的を絞り、1973年の石油ショック後も扱いを伸ばした。荷を集めたのは集荷と配達に加えて営業も担う「セールス・ドライバー」で、配達先で他社に出ている荷を見つけると出荷を頼んだ。夫婦で捌けない量になって人を雇う際、佐川清氏は鳶の組と同じく給料を世間相場より高くする考えで臨み、月給の遅配もしなかったという。佐川清氏は第一線のドライバーを大事にする方針を掲げ、1982年初めには初任給を48万円に上げるよう指示した。高い給料が、運転に加えて荷主を開拓する働きを現場から引き出したのだろう。

急便会社は1960年の京都に始まり、北陸・四国・九州・中国・大阪を経て1974年の東京まで地域別の別法人で置かれた。東京の母体は、のちの東京佐川急便社長の渡辺広康氏が1963年に設けた渡辺運輸で、1974年の業務提携で加わった。グループの売上高は1973年に100億円を超え、1979年には1,000億円に達した。伸びに弾みを付けたのは、大都市の東京で東京佐川急便が扱う荷を大きく増やしたことだった。各ブロックは独立採算の別法人で、東京佐川急便常務の早乙女潤氏は『ブロック制のメリットは、損益がはっきり出ることだ。』と利点を挙げた。重要事項は統括本部が合議して伝える仕組みで、早乙女潤常務はこれをフランチャイズに近い形と説明した。

1975年、佐川急便グループは統括本部の機能を持つ清和商事を設立した。同じ1975年7月に京都自動車興業を、1980年5月には佐川自動車工業を設けた。1983年2月には佐川コンピューター・システムを設け、全店をオンラインで結んで1日150万個の荷の所在を追えるようにした。1984年には清和商事を核に全国九ブロックの主管店を置き、その下に198の店舗と関連会社が並んだ。各ブロックは独立採算のまま清和商事の役員が長を兼ね、清和商事は各社の収益を吸い上げて上納金の引き上げを求めることもあったという。運ぶ仕事は地域会社に任せ、車両・航空・情報と資金を本部側に寄せた形と推察される。

1980年9月、佐川急便グループは航空貨物の代理店を担う佐川航空を設立した。国内航空貨物への参入に業界がこぞって抵抗したため、佐川急便とは別会社とし、日航・全日空・東亜国内航空の代理店になったという。佐川航空は通常なら長い年月を要する混載免許を、代理店となってから2〜3年で取った。1982年に佐川急便は売上高約2,000億円の規模となり、日本通運に次ぐ位置にあった。1985年、佐川正明氏が代表を務める佐川急便は、米国の小口貨物最大手で航空会社も営むフェデラル・エクスプレスと業務提携した。トラック便の伸びが落ち着くなか、航空と国際を総合物流への足場に据えたと思われる。

1982年の東京佐川急便は1日に数十万個の荷を扱い、膨らむ事務処理の合理化を急いでいた。電話の集荷依頼を即時に入力する仕組みで受付の効率を2倍以上にし、1時間1万3,000個を仕分ける装置で処理能力を約3倍にした。送り状を画像で読み取る装置も入れ、荷の問い合わせにその場で答えられるようにした。1986年1月、中京佐川急便は約60億円を投じ、1時間に3万個を捌く小牧物流センターを開設した。センターは保管から梱包、納品代行までを24時間で請け負う設計だった。一方、1984年の東京佐川急便は配送センターに70億円の投資予算を持ちながら、適当な用地を見つけられずにいた。

1990年3月期の佐川急便グループは急便60社と各種機能を担う17社から成り、連結売上高は6,434億円だった。売上高は日本通運の半分弱だったが、利益は743億円と日通の1.6倍で、利益率は11.5%だった。急便60社の過半は、区域運送を中心とする各地の中小運送会社を買収して加えた会社だった。佐川清氏は業績を上げる地域会社の経営に細かく口を出さず、各社の自由度は高かったという。東京佐川急便社長の渡辺広康氏はグループの二番手に上り、佐川清氏の経営に不満を持つ各社幹部の支持を集めた。1990年に京都佐川急便と清和商事が合併して佐川急便が発足し、翌1991年には東京佐川急便事件が発覚した。