モスフードサービス：台湾・シンガポールへの出店と東証一部指定

1990年6月、櫻田慧氏は会長に退き、創業メンバーの渡邉和男氏が社長に就いた。翌1991年3月初めには、日本の外食チェーンとして初めて1000号店を開いた。人手不足とハンバーガー市場の伸び悩みが重なるなかでも、渡邉氏は国内だけで3000店を展開する構えを崩さなかった。それまでのチェーンは櫻田氏の求心力で広がってきたため、渡邉氏は自らの役目を次の経営者を育てることに置いた。一方の櫻田氏は1993年時点で、フランチャイズ産業が21世紀初頭に50兆円規模へ伸びるとみていた。そのうえでファストフードに的を絞り、パン・ご飯・麺の3系統で新業態を開く方針を掲げた。社長交代は、創業者が本部の日々の運営から離れ、次の事業の種まきへ手を移すための分担だったとみられる。

海外への出店は、1989年のハワイ店が先行した。1991年2月には台湾で1号店「新生南路店」を開き、1993年5月にはシンガポールの1号店「イセタンスコッツ店」が続いた。台湾は現地企業との合弁で、1994年春までに5店舗へ増えた。櫻田氏はモスバーガーの海外展開を東南アジア中心と定め、米国本土ではハンバーガーではなくラーメン店「Mikoshi」をロサンゼルスで5店試していた。和風に仕立て直したハンバーガーを日本に根付かせた手順を、逆向きに米国で試す構想だった。櫻田氏が課題に挙げたのは味よりも加盟店の選び方で、『また、海外でも国内と同様、同じ価値観を共有するFC店を探せるか。』と記した。国内で理念の共有を加盟の条件にしてきたやり方が、海外でも通るかが問われた。

1994年6月、社長には清水孝夫氏が就いた。清水氏は日興証券を経て1976年に巣鴨店を開いた加盟店オーナーで、加盟店の組織であるモスバーガー共栄会の初代理事長を務め、1984年に本部へ入った。就任前年の1993年度（1994年3月期）は、売上高が550億3100万円、経常利益が65億200万円だった。チェーン全店の末端売上高は1107億200万円に達した。同年度の既存店売上高は前年度比2%増で、6%減の日本マクドナルドとは向きが分かれた。マクドナルドやケンタッキー・フライド・チキンが低価格のセットで客数を守ろうとした。モスは価格を据え置き、客単価はマクドナルドを70〜80円上回った。不況期の競争の焦点を価格から味へ移したことが、客数を保つ条件になった。

価格を下げない判断の裏には、食材に厚く配分した原価構造があった。櫻田氏は1995年の講演録で、売上に占めるフードコストを45〜46%とし、他社の30%前後より重くかけていると明かした。その分テレビ広告は打たず、宣伝は口コミに任せていた。価格破壊の風潮には加わらず、低価格の流れが強まるほど品質を上げるとし、その理由を『マーケットは独占できないんです。寡占できないんです。大事なことは、品質にこだわり続けていくことです。』と説いた。一方で、昼食時に客を30分待たせる状態は放置できないとして、曜日と天候ごとの販売分析から売れ筋を予測し、客が来る前に作り始める手法を取り入れた。品質を軸にした路線で業績を伸ばしたまま、1996年9月に株式は東京証券取引所市場第一部へ指定替えとなった。

1994年3月期の時点で、全1277店の約95%が加盟店で、その多くはオーナー自らが調理にあたる家族経営だった。25坪の店で約4000万円かかる開店資金は加盟店が負い、本部収入の約9割は加盟店への食材供給から得ていた。櫻田氏が理念への共鳴を条件に加盟店を選んできた結果、1993年時点で1220店を超える加盟店のうち、前年に転廃業したのは9店にとどまった。創業から22年がたってオーナーの高齢化と店の引き継ぎが課題に上り、清水社長自身も『苦労の割には利益が出にくいシステムかもしれない』と認めた。銀座6丁目店で試した、注文前にほぼ仕上げておく昼の調理や朝食メニューは、1店あたりの回転と売上を上げて加盟店の収益を厚くするための実験だった。個人オーナーの献身に頼った成長の型は、世代交代の局面で採算の見直しを迫られたといえる。

1997年5月、櫻田慧氏が急逝した。創業家が推した後任の社長は在任50日で交代し、加盟店オーナーの士気は下がったという。1998年に社長へ就いたのは、櫻田氏の甥にあたる櫻田厚氏だった。1999年3月期の売上高は610億23百万円と前期から3.9%減り、経常利益も45億93百万円と5.5%減った。会社側はその主因を、個人消費の冷え込みで外食市場が縮むなか、既存店の売上が伸び悩んだことに求めた。それでも出店の手は緩めず、同期は94店を出して期末の国内店舗数を1,525店とした。業績の後退は1997年3月期から続いており、創業者を失った本部が加盟店をまとめきれなかったことが数字に表れたとみられる。

櫻田厚社長はまず加盟店の売上回復を急ぎ、1999年の1年間に14品目の新商品を出した。190円のグリルソーセージバーガーで若年層を狙ったが、既存店売上の前年割れは止まらなかった。並行して、新業態のMOS's-C（モスズシー）や紅茶専門店マザーリーフを直営で開いた。櫻田社長は最大の問題点について『立地、店舗面積、市場特性、従業員のレベルなどで、店ごとの格差が大きいことだ』と語った。そこから、立地や面積ごとに店の型を分け直す方針へ移った。2003年5月、平成15年度に始まる中期経営計画はモスバーガー事業の再生と進化を最初の柱に据えた。会社側は『既存店の業績の低迷を新規の出店で補うという経営手法は、ともすると問題の先送り的な弊害をもたらします。』とし、既存店1店ごとの質を高める方針を示した。量の拡大から1店ごとの質へ、本部が店を測る尺度は切り替わった。

2003年の計画は、売上高経常利益率を2005年度に5%、2010年度に10%とする目標を置いた。その中心になったのが、従来の店を「赤モス」、ファストカジュアル業態へ改めた店を「緑モス」と呼び分ける転換だった。2005年3月末の緑モスは計画を上回る354店に達した。2004年12月には香川県の屋島西町店で創業以来初めての食中毒事故を起こした。2005年3月期は単体の経常利益が2,944百万円と17.7%伸びた。一方で減損会計を早期に適用し、本社ビルなどに11,220百万円の減損損失を計上したため、7,446百万円の当期純損失となった。2005年4月には、緑モスへの転換を主柱とする3カ年の新・中期経営計画「V.I.P.21」が始まった。含み損を一度に落とし、業態転換へ資源を振り向ける区切りをつけたとみられる。