日立建機：フィアット提携の解消とタタ日立・KCMの子会社化

日立建機は2001年4月、フィアットの建設・農業機械部門であるCNHグローバルとの欧州の合弁を、2002年6月に解消すると公表した。対象はトリノに置いた持分法適用会社のフィアット日立エクスカベーターズであった。会社は解消の意味を『This will enable the HCM to do business on its own as it had always wanted to.』（訳：かねて望んだとおり自前で事業を営めるようになる）と説明した。解消後は日立建機ヨーロッパを軸に自前の販売網を組み、2003年1月から自社製品をフルラインで売る計画とした。2004年度には、欧州で代理店網を強めてシェアを上げた。フィアットの建機事業がCNHという別の企業グループに移り、日立と組む理由が相手の側で薄れたとみられる。

日立建機は国内のクレーンを、住友重機械工業との合弁会社である日立住友重機械建機クレーンに担わせた。2004年度には、この合弁会社から最大吊上げ能力70トンの全油圧式クローラクレーンを1機種発売した。同じ年度に、40トンのテレスコピック型クローラクレーンも1機種出した。当時の国内は公共投資の削減が続き、需要の持ち直しは油圧ショベルのストック調整が進んだためであった。合弁会社はクローラクレーンなどの製造・修理・販売を営み、2016年度の売上収益は418億円であった。日立建機は2017年3月31日付で、この合弁会社を連結から外して持分法適用会社に移した。公共工事の縮小で国内のクレーン需要が細るなか、単独で開発と生産を抱えるより同業と規模を合わせるほうが採算を保てると判じたと推察される。

フィアットとの提携を解いたあと、日立建機は世界を日本・米州・欧州アフリカ中近東・豪州アジア・中国の五極に分けて事業を組む方針を掲げた。ところが中国の油圧ショベル需要は2004年に減少し、同年9月を底にようやく持ち直した。2004年度の建設関連製品は、米国・東南アジア・ロシア・インドの伸びで中国の需要減少を補った。これを受けて、合肥掘削機を2005年4月30日に日立建機（中国）へ改称し、需要変動に耐える体質づくりを課題に据えた。具体策には、中国以外の工場への溶接構造物の供給と建設用クレーンの生産開始を挙げた。のちに社長となる木川理二郎氏は2008年、ロシア・中国・インドで早くから事業を続けた経緯を『一言でいえば「風が吹く前に動いた」ということです。』と総括した。

2006年4月、日立建機（中国）の総経理と董事長を務めた木川理二郎氏が社長に就任した。木川理二郎社長は2007年度からの中期経営計画「創2010−For the New Stage」で、ビッグ3の地位の確保を基本方針に据えた。数値目標は売上高1兆円以上・経常利益1,000億円以上であった。2008年3月期の売上高は940,537百万円に達し、木川理二郎社長は目標を2年前倒しの2009年3月期に達成できる見込みを示した。国内では2008年4月に地域ごとのレンタル子会社レック8社を合併し、日立建機レックとして全国を1社で覆う網に組み替えた。有報の沿革は、日立建機日本の発足を同じ2008年4月に置く。

日立建機は2009年7月、カナダの鉱山運行管理システム会社であるウェンコ・インターナショナル・マイニング・システムズの経営権を取った。直前の2009年3月期は、5期続いた最高益から一転して減収減益に陥っていた。木川理二郎社長は2008年12月に非常事態宣言を出した。一方で次の有望市場の鍵を資源とし、超大型の油圧ショベルとダンプトラックを組み合わせて売る方針を示した。その前年には、鉱山の顧客を専門に受け持つマイニング事業本部を立ち上げていた。ウェンコの取得で、会社は鉱山の運行管理システムを自社製品として出せる体制を得た。さらに遠隔診断による予防保全とウェンコの運行管理を合わせ、顧客の生産性とコストに効く情報分析サービスへ広げる構想を掲げた。

2010年3月、日立建機はタタ・モーターズとの合弁会社テルココンストラクションエクイップメント（テルコン）を連結子会社にした。有報の沿革は、これをタタ日立コンストラクションマシナリーの経営権取得と記す。木川理二郎社長は2010年、需要の比率が2002年3月期の先進国7割・新興国3割から10年で逆転したと説明した。そのうえで『その中でも中国は、もっとも重要な市場です。』と語り、中国が連結売上高の4分の1以上を占めるとした。インドはその次の市場に置かれ、インフラ整備と鉄・石炭の資源開発の両面で需要が見込まれた。テルコンは油圧ショベルでインドの40％強のシェアを持っていた。会社はインドを、中近東やアフリカへ製品を送る戦略拠点とも位置づけた。

2012年4月、日立建機は本体が持つ国内の建設機械の販売・サービス事業を、会社分割で日立建機日本に移した。同じ月に、日立建機（中国）の董事総経理を務めた辻本雄一氏が社長に就任した。国内の組み替えは木川理二郎社長の時代から段階を踏んでいた。木川理二郎社長は2009年、国家財政と人口の減少を理由に『国内の需要が伸びていくことは期待できません。』と語り、構造改革の中心にRSS（レンタル・サービス・販売）新体制を据えた。2009年4月には東西の事業部を日本事業部にまとめ、販売とサービスを一体にした。国内の油圧ショベル需要は、2008年3月期の33,006台から2010年3月期には10,274台まで減少した。2014年の新中期経営計画は、前計画の成果の一つに日立建機日本でのRSS体制の確立を挙げた。

日立建機は2015年10月にKCMを完全子会社にした。翌2016年4月には、本体が持つホイールローダーの開発・製造事業を会社分割でKCMへ移した。発端は2009年に遡り、日立建機・TCM・川崎重工業の3社がホイールローダー事業で提携し、開発部隊を統合した。木川理二郎社長は2011年からの第4次排ガス規制への対応を念頭に、『他社と提携した効率的な開発が必要である』との考えを示した。日立建機の得意な中小型と川崎重工業の得意な大型を合わせ、全レンジで規制に合う機種を開発する狙いであった。2013年のFact Bookでは、KCMは関連会社の扱いであった。子会社化によって、2016年度の間接費はKCMの分で55億円増えた。開発と生産をKCMに一本化し、油圧ショベルに次ぐ製品の規模を確保しようとしたと思われる。

日立建機は2016年10月3日、豪州の鋳造品メーカーBradkenの買収を発表した。買付価格は1株3.25豪ドル、100%取得で総額約689百万豪ドル（約516億円）の現金買付けとした。会社は買収の意義に、バケットの爪などのGETを軸とした鉱山向け消耗部品の事業を強め、バリューチェーンを深めることを挙げた。鉱山機械の需要は短期には厳しいが、中長期には成長市場だという見立ても添えた。Bradkenは2016年6月期の売上高の27.8%を鉱山機械向け、42.6%を鉱山の生産設備向けの消耗部品で得ていた。公開買付けは2016年11月1日に始めた。同年12月には、米国のH-E Partsも完全子会社にした。資源安で機械本体の販売が細るなか、稼働中の機械から繰り返し出る部品の需要で収益の波を均そうとしたのだろう。