日立建機：日立製作所からの建機部門独立と製販統合

日立製作所の建設機械は、1948年に建設省からパワーショベル2台を受注したことに始まった。同じ年の7月に発足した建設省は、戦災で荒れた国土を早く直すため、工事の機械化と機械の国産化を急いでいた。日立製作所は、1942年に撫順炭鉱へ石炭露天掘り用の電気ショベルを納めた実績を持っていた。遊休設備を抱えた亀有工場も、起重機や戦車の製作経験を生かせる新製品としてショベルに目を付けていた。設計陣は占領軍のモータプールを回って実車を調べ、1949年5月に純国産の機械式ショベルU05を完成させて建設省木曽川工事事務所へ納めた。U05は17台を造ったのちU06へ切り替わり、ショベルの本格的な量産が始まった。

1955年12月、日立製作所は修理と部品の供給を専門に担う日立建設機械サービスを設立した。納めた日立建設機械の稼働台数が1950年代半ばから増え、サービスの需要が急に膨らんだことが設立の理由だった。社長は荒井勉氏で、資本金500万円・従業員27名、本社は東京都足立区に置いた。新会社は1960年2月に東京サービス工場内へオペレーターの教習所を開設し、1965年3月までに1,805名を教えた。日立建設機械の稼働台数は、1955年の発足時の324台から1965年3月には約4,000台まで増えた。同じ期間にサービス会社は資本金6億円・従業員約1,000名となり、拠点は31カ所に広がった。

1965年4月、日立製作所は各地の建設機械販売会社と日立建設機械サービスを合併し、(旧)日立建機を発足させた。販売会社は1962年から1964年にかけ、日立製作所の営業所にあった建設機械課を独立させて設けた6社だった。割賦販売で売上が伸びるほど売掛金がかさみ、資金力の強化と販売条件の改善が課題になっていた。さらに販売を伸ばすには営業とサービスの緊密な連携が欠かせず、両者を一社に統合する案が固まった。合併は、各地の販売会社をまとめ、販売とサービスを一体で動かすことを狙った。新会社は社長を清成迪氏とし、資本金7億円・従業員1,395名、営業所8カ所とサービス工場10カ所で出発した。

日立製作所は1966年8月、茨城県土浦市に建てた新工場でトラクタの生産を始めた。土浦の用地は、トラクタ市場へ参入するための専用工場の敷地として1960年9月に購入を決めたものだった。1963年の不況で着工は延びたが、地元の要請とトラクタ需要の回復の見込みから、1964年5月に起工した。1967年7月には部品工場も完成し、部品加工から組立までを土浦で一貫して行えるようになった。一方で足立工場は油圧ショベルの伸びで手狭になり、1969年2月に大型のUH06の生産を土浦へ移した。足立と土浦の2工場は、1969年11月に日立製作所から切り出される製造会社の母体となった。

1969年11月、日立製作所は建設機械の製造部門を分離し、足立・土浦工場を母体に日立建設機械製造を設立した。総合電機の一部門として造り売るより、専業メーカーとして独立させるほうが経営を機動的に動かせると判断した。製品の多様化や新工法向けの開発が急速に進み、外部の変化に追いつくには専業化が要るとみていた。建設機械は日立製作所の他の事業との関連が薄く、別会社のほうが経営効率や資金調達の面で有利とも考えた。本来は販売会社も含めて一度に一体化する構想だったが、承継資産を低い簿価で譲るには法的な制約があり、製造部門だけを先に切り出した。新会社は資本金35億円・従業員2,240名で、社長には橋本真吉氏が就任した。

1970年10月、日立建設機械製造は(旧)日立建機を吸収合併し、資本金38億円の日立建機として発足した。同時に日立製作所から建設機械の輸出部門も移され、製造・販売・サービスが一社にそろった。製造会社の側では機械式ショベルの需要が細り、土浦のトラクタも販売目標に遠く届いていなかった。製造会社が1969年度下期の決算を終えたことで、販売会社との合併に法的な支障がなくなり、設立から11カ月で合併に踏み切った。新会社は、新製品の開発、生産性の向上、販売・サービスの増強、海外市場の開拓を一体で進めることを設立の趣旨に掲げた。社長は橋本真吉氏が続け、従業員は5,395名、サービス工場は21カ所を数えた。

日立建機は発足直後の1971年9月期と1972年3月期に続けて経常損失を計上した。ニクソン・ショックで建設投資が減り、後発分野だったブルドーザーも売れ行きが振るわなかった。1971年10月、日立建機は限界利益の低いトラクタの生産中止を決め、油圧ショベルなどの重点機種に力を集めた。足立工場は首都圏の工業等制限法により、増改築も増産のための投資も難しくなっていた。1972年8月、日立建機は足立工場と部品センタを土浦へ全面的に移すと決めて発表した。移転を含む投資は総額135億円に達し、原資の多くは足立工場の跡地の売却代金で賄った。1974年3月に統合を終え、生産は土浦工場の一か所にまとまった。

1974年5月、日立建機は取締役の大内田正氏を社長に据え、石油危機後の需要減に立ち向かった。1974年9月期の売上高は22,003百万円で、1974年3月期の23,889百万円を下回った。大内田正社長は1974年8月に本部制を敷き、営業・海外・管理の3本部と土浦工場に責任を分けた。1975年1月には社長直属の不況対策本部を置き、営業拠点への人員の重点配置と固定費の縮減を進めた。1976年1月には土地委員会を設け、使っていない土地を売却して固定費を減らした。それでも1975年度は売上高487億円に対し1億6,000万円の損失を計上し、黒字に転じたのは売上高566億円の1976年度だった。

1976年5月、日立建機は久保田鉄工と、互いの油圧ショベルを相手のブランドで売る相互OEMを結んだ。0.2m3以下の小型機は久保田鉄工が造って日立ブランドで売り、1.0m3未満の中型機は日立建機が造ってクボタブランドで売った。日立建機はミニバックホウの開発を計画していたが、小型機では量とコストの見通しが立たず、生産開始直前で計画を取りやめた。久保田鉄工は西独の技術で造った油圧ショベルが振るわず、大型機種を整理したかった。1980年9月末までに日立建機は小型油圧ショベル1,275台、久保田鉄工は油圧ショベル1,604台を売った。1981年12月、日立建機は東京証券取引所第2部に上場し、公募後の資本金は47億円となった。大型機を土浦に集めた日立建機にとって、小型機を外に任せる提携は集約の方針と両立したとみられる。