日立建機：アジア展開とディア・フィアット提携による日米欧3極体制

日立建機は1984年8月、シンガポールに日立建機アジア・パシフィックを設けた。同じ年の12月には、ディーアが同地に置いていた販売・サービスの拠点を吸収した。フィアットアリスの拠点も1989年中に引き取り、両社の製品・部品・従業員を日立建機が受け持つ段取りだった。3社は開発と生産を分け合い、北中南米・欧州アフリカ・アジアオセアニアの3地区で売る体制を組んでいた。日立建機は1983年から、ディーアへ油圧ショベルをOEMで供給していた。輸出比率は1986年3月期に40%まで上がり、欧米のほかに東南アジア向けの輸出増も見込まれていた。シンガポールの拠点は、提携相手の販路をアジアで一つにまとめる受け皿の役を負ったとみられる。

日立建機は1986年12月に伊フィアットと、1988年6月に米ディーアと、油圧ショベルを現地で造る合弁会社を設けた。瀬口龍一常務によれば、1985年度上期は新車の53%を輸出していたが、円高で現地生産へ切り替え、輸出は30%程度に下がった。単独進出を避けて合弁を選んだのは、現地の摩擦を起こさず内側の企業として受け入れられるためだった。相手は、1985年にボルボ系のVMEを交えた協議が米欧の権益の衝突で流れた後、1986年から選び直した。得意製品は日立建機が油圧ショベル、ディーアが小型ブルドーザー、フィアットが大型ブルドーザーと重ならなかった。瀬口龍一常務は、できあがった3社の組み合わせを『できあがってみると、この組み合わせしかなかった』と振り返った。ディーアとの合弁は資本金45億円で、初年度3000台から1993年に4000台へ引き上げる計画だった。

日立建機の油圧ショベルの国内販売は、1985年度の6170台から1988年度の1万2845台へ倍増した。シェアも24.1%から27.9%へ上がり、前年10月に出したEXシリーズが公共投資の伸びに乗った。業界の国内販売は1987年度に3万6200台と過去最高になり、土浦工場は操業度120%・月産1500台で回した。1989年3月期の経常利益は160億円と、初めて100億円台に達する見通しになった。1989年9月、株式は東京証券取引所第1部に指定された。一方で、売上の67%を油圧ショベルに依存していた。1993年3月期に売上1.5倍・経常利益3倍を掲げた「チャレンジ100運動」でも、フルライン化が課題に置かれた。岡田元社長がいずれ景気の波が来ると身構えたのも、ショベルに偏った稼ぎ方を案じていたからだろう。

日立建機は1991年2月、北越工業と共同開発したミニショベル5機種を自社製品として売り出した。それまではクボタから12機種・年700台のOEM供給を受けて、この品揃えを埋めていた。これに先立つ1990年1月、のちに小型機を担う日立建機ティエラの経営権を取得した。生産は63%を出資した農業機械メーカーの東洋社と北越工業に委ね、月1000〜1200台の能力を描いた。1991年8月にはミニショベル事業部を設け、6%台のシェアを20%程度まで上げる目算を立てた。国内のミニショベル市場は1990年度に6万台規模まで育っており、先行するコマツ・クボタ・ヤンマーディーゼルを追う形だった。他社から借りていた機種を自前に替えたのは、伸びる小型機の利幅を外に渡し続けられなかったためと考えられる。

日立建機は1991年5月、インドネシアにP.T.日立建機インドネシアを設けた。同じ年の11月には、フィアット・ディーアとの3社でイタリアに建機の製造販売会社を設けると発表した。フィアットが50%を出して残りを2社で分け、年6000台を造って欧州シェア20%を狙う構想だった。当時、米国の合弁は米景気の回復の遅れで苦しみ、欧州のフィアット日立は黒字を保っていた。1995年9月中間期には、1円の円高で月約5000万円の損失が出ると会社側は説明した。その中間期の輸出比率は31%で、日本から出すのは現地で造れない機種か、現地生産の利点が薄い機種に限った。販売では提携先とOEMで製品を融通し合う体制を続け、会社側はこれを相互補完的OEMと呼んだ。

日立建機は1995年4月、中国に日立建機（中国）有限公司を設けた。翌5月には、土浦工場の生産技術部長だった木川理二郎氏が総経理として送られた。木川理二郎氏は1970年4月に日立建設機械製造へ入り、土浦工場で生産の技術を担ってきた人物だった。1995年9月中間期のアジア向けは輸出の39%を占め、クローラクレーンなどのアジア向けも伸びていた。2001年3月期には、合肥の生産会社が主要な連結子会社に並び、上海と香港にも子会社を持つようになった。生産技術の責任者を総経理に充てたのは、中国を売り先である前に造る拠点と位置づけたためと推察される。

岡田元社長のもとで日立建機は1996年1月に油圧ショベルを全面改良し、2月には超小旋回型のミニショベルを出した。1995年9月中間期の経常利益は、前年同期比61.6%減の4億5800万円に減少していた。公共工事の遅れに加え、想定90円に対して88円で推移した円相場が響いた。新型ショベルには燃費を抑えるHPモードと、建設省の排ガス基準を満たすエンジンを載せた。1996年の新機種は過去最高の67機種に及び、11月には後方小旋回型も加えたが、うち2機種はクボタからのOEMだった。会社側は翌年度に好況の反動減を見込み、ニーズに沿った新製品で需要を広げるほかないとの考えを示した。

1997年6月、瀬口龍一副社長が社長に就任した。瀬口龍一氏は1960年ごろ、日立製作所亀有工場でVE（価値工学）の担当に指名され、他工場の指導にも回った。1970年の独立後は土浦への工場集約を旗振りし、海外営業では20億円規模だった海外売上高を広げるため各国を回った。社長として、公共投資・円安・低金利に頼らない『どんな環境の変化にも耐えうる体質づくり』を目標に据えた。瀬口龍一社長は、欠点を直すQCに対し、VEは望ましい姿を描いて大きく変える手法だとみていた。修理担当者の知見をコンピューターに蓄える「ホームドクターシステム」をサービスのVEとして進め、VEを全社の関心事にするよう求めた。1997年のVE全国大会では、VE経営者賞を受けた。

日立建機は1997年6月、インドネシアのP.T.ヘキシンドアディプルカサへ出資した。1998年10月には、カナダのダンプトラック会社である日立建機トラックの経営権を取った。このダンプ会社は2001年3月期の時点でユークリッド日立の名を持ち、リジッドダンプトラックを造り売る完全子会社になっていた。会社側は、鉱山向けの取り組みを強める策の一つとして同社を100%子会社にしたと説明した。大型油圧ショベルとダンプトラックを組にして売り、タイの発電会社から保守まで含めた大口の注文を得た。アジア・オセアニアの販売子会社の品揃えを揃えるため、南アフリカのベルとアーティキュレートダンプの販売提携も結んだ。超大型ショベルだけでは鉱山の掘削と運搬を一式で提案できず、運搬機を自前で持つことが大口受注の条件になったと思われる。