住友重機械工業：造船・製鉄機械での人員削減と射出成形機・半導体装置への軸足移動

住友重機械工業は1986年12月からの3カ月で、社員を1,700人減らした。このうち1,300人が希望退職で、残りは出向などによる人数だった。1987年2月の募集は、造船や製鉄機械など縮小中の部門にいる35歳以上の1,600人を対象とした。副社長の兵頭博氏は、円高に備えた中期経営計画から4〜5年先の組織像を描き、それに照らして『残ってもらう人と、やめてもらいたい人のリストを作った』と明かした。1984年に立てた10年計画「SHI93」は、1993年に単独売上高5,000億円を掲げていたが、プラザ合意後の円高で前提を失った。当時の社長の合田茂氏は会長に就任した後も、この人員整理を二度と経験したくないと振り返っている。

1989年6月に社長に就任した久保正大氏は、約8カ月をかけて全国8カ所の事業所を回った。1991年1月には女優の有森也実氏を起用し、テレビと新聞で企業広告を流し始めている。1992年3月期の単独売上高は2,873億円で、NKKを除く造船重機大手6社の中で最も小さかった。専務の宮崎文雄氏は、『短期的な収益はともかく、知名度を上げ、少しでも優秀な人材を採用することが、中長期的には企業の行方を左右する』と広告の狙いを語った。理系学生の人気企業順位は、89年度就職組の181位から93年度就職組の120位へ上がった。会長の合田茂氏は1992年、石油危機後に広げた新規事業の中に伸び悩むものが出てきたと認めていた。

1993年4月、住友機械工業の出身で設計畑を歩んだ小澤三敏氏が社長に就任した。直前の3月には、射出成形機や変減速機が不況の影響を強く受け、業績見通しを引き下げていた。小澤三敏社長は1996年度からの中期経営計画「CHALLENGE 98」で、利益率の高い事業への資源の集中とコスト競争力の強化を重点に掲げた。ところがアジアの経済危機が国内の不況を長引かせ、1999年3月期は123億円の損失となった。年報は建設機械の不振を主な理由に挙げ、人件費を含む固定費の削減と販売店の統廃合を打ち出した。同じ年報は、CHALLENGE 98の施策を続けたものの、厳しい環境のもとで収益力の改善は進まなかったと総括している。

1999年4月、プラスチック機械事業部長として市場シェアを4〜5%押し上げた日納義郎氏が社長に就任した。会長に回った小澤三敏氏は、事業を38に分けて収益性で選び直す方針を示していた。日納義郎社長は事業の見極めについて、『時期が来れば、撤退すべきものは躊躇せず決断する』と言い切った。同じ年に始まった3カ年計画「C21」は、投下資本利益率（ROIC）を全社の経営指標に据え、執行役員制も取り入れた。2000年時点では減速機・プラスチック加工機械・レーザ加工機・極低温冷凍機を重点事業とし、半導体と液晶を次の分野に置いた。射出成形機を育てた人を社長に選んだことは、量産機械を軸にする意思の表れとみられる。

C21の3年間に、住友重機械工業は減速機、射出成形機、精密制御機器の3つを伸ばす事業に定めた。1999年5月には、のちに住友重機械ギヤボックスとなる大阪製鎖造機を買収した。射出成形機では電動式の品ぞろえを厚くし、ガラスを成形する機種も市場に出した。第3の柱とした精密制御機器では、極低温冷凍機や超精密の位置決め装置、イオン加速器でシェアを広げた。半導体の封止装置の事業はNECと芝浦メカトロニクスから譲り受け、米国の極低温機器会社IGC-APD Cryogenicsも買い取った。2000年度の前半には、IT・半導体向けの射出成形機とレーザ装置の受注が設備投資の追い風を受けた。ところが後半は景気の減速で投資が急に冷え込み、年間の受注は小幅に減った。

2001年3月期の連結決算は286億円の当期損失となり、配当を見送った。建設機械の再編に伴う損失338億円と、退職給付の移行差額274億円の償却が重なった。会社は2000年9月に「事業再構築計画」を定め、C21の目標であるROIC5%を追っていた。2001年4月には住友建機を、ショベル・道路機械の会社とクレーンの会社に分けた。産業機械についてトップメッセージは、『we will be moving away from traditional heavy industries such as steel mills and power plants towards semiconductor- and LCD-related manufacturing facilities.』（訳：製鉄所や発電所のような旧来の重工業から離れ、半導体・液晶関連の製造設備へ向かう）と記した。造船は技術の高い船に絞り、外注を使って費用を下げる方針とした。

2002年初め、住友重機械工業は一般社員の年収を4月から2年間、一律15%削減する策を発表した。管理職の賃金はすでに同年1月から15%下げていた。早期退職などでグループ約1万人の1割にあたる約1,000人を減らし、2002年度に約80億円の人件費を浮かせる計画だった。財務経理本部長の木下幸雄常務執行役員は、『これまでは余剰人員を成長部門へと異動させることで雇用の維持を図ってきたが、そんな対応はもはや限界にきている』と語った。2002年3月期のROICは2.3%にとどまり、C21が掲げた5%を下回った。成果に応じて報いる人事・賃金制度への組み替えも、次の課題に据えた。翌期は労務費を含む固定費の削減が効き、営業利益が前期比21%増の172億円となった。

2003年4月、住友重機械工業は販売部門を除く造船事業を、新設の住友重機械マリンエンジニアリングへ譲渡した。直接の契機は、氷海向けのアフラマックスタンカーが大きな赤字工事となったことだった。分社にあたって事業の規模を縮め、受注の時点で採算を確かめる仕組みを組み込んだ。会社はこれらの手当てにより、造船部門が2003年度に黒字化すると見込んだ。これに先立ち艦艇の事業を、石川島播磨重工業との合弁会社マリンユナイテッドへ移していた。その後、建造する船種は中型タンカーに集中させた。造船の損益を本体から離し、量産機械の稼ぎを守る狙いがあったと推察される。

2005年度からの中期経営計画「躍進07」は、2007年度末に営業利益600億円以上、ROIC10%以上を目標とした。2006年度に営業利益642億円、ROIC12.2%を上げ、目標を1年前倒しで満たした。2007年11月30日、社長の中村吉伸氏は2008年度からの3カ年計画「グローバル21」を示した。2010年度に売上高8,500億円、営業利益1,000億円を掲げ、国内の会社から世界の会社への脱皮を標語にうたった。投資は3年間で約1,500億円とし、海外拠点の展開と「一流商品」づくりに充てるとした。背景には、国内市場が成熟する一方で中国など新興国の商機が広がっていた事情がある。