SMC：髙田芳行社長の就任と中国・韓国での現地生産

髙田芳行氏は1926年8月20日に生まれ、1959年4月の設立と同時に焼結金属工業の取締役となった。1964年5月に専務取締役へ進み、1977年4月からはSMCアメリカの取締役社長を兼ね、1988年12月に営業本部長へ就いた。1987年12月の東証二部上場の時点でも、役員は取締役社長の大村進氏、専務取締役の髙田氏、常務取締役の白井二朗氏という顔ぶれである。髙田氏が代表取締役社長となったのは1989年5月だった。同年9月、SMCは東京証券取引所市場第一部の銘柄に指定された。引き継いだのは、世界で約10%のシェアを持ち、三大メーカーの一角を占める会社だった。創業から30年、専務の席で事業の拡大を見続けた者への交代である。

製品は30万品目に及び、伝票一つでも組織として捌くのは難しかったため、ユーザーと担当部署をじかにつなぐほうが速かった。情報も膨大に入り組んでトップが一人で処理できる量を超えており、権限を下へ渡して小さい単位で動かすほうがよいと髙田芳行氏は見ていた。そこで敷いたのがホロン経営で、社内を小グループに細分し、各グループが自ら仕事を探して動く。営業では4営業所体制を15営業所体制へ割り直し、その下に地域の出張所を置いた。1987年の販売網が5営業所と38出張所だったことを思えば、拠点の数え方そのものが変わっている。工場も同じ形をとり、160ほどのグループに分けて独自の考えを出させた。

グループごとに損得を計算させる習慣は、ホロン経営より前からあった。30年ほど前から、経理を交えずに自分たちで損得を計算する油算計算を続けており、部門別独立採算制よりも小さい単位だった。自分で計算させると、給与を5%上げるか10%上げるかという話が下のほうから出なくなるという『自分で実際にやってみますとね、給料を5%上げるとか、10%上げるというと、これじゃ上げられないなって。私らの話じゃなくて、下のほうから』。縦に割ったグループへ技術部や生産技術部、原価の組織が横断的に入る形も、このころ構想されていた。他社より製造原価が安く利益の出やすい体質は、大村進氏が1988年に挙げた同社の特徴の一つでもあった。売上高経常利益率は過去数年、11%から13%の間に保たれていた。原価を誰が握るかを現場へ降ろしたことが、その体質を支えたとみられる。

1967年のオーストラリアを皮切りに、海外の子会社はすべてSMCの名で呼んでおり、名乗りで揺れたことはない。そのうち生産を担った最初の拠点は、1986年9月設立のSMCシンガポール製造である。1988年に大村進氏が打ち出したのは、欧米とNICSを軸に売る網を厚くしながら工場も現地へ移し、日本から送るものは主要な部品に限るという方針で『欧米やNICSを中心とする海外販売網をさらに強化すると同時に、生産の一層の現地化を進め、輸出は主要部品にとどめて、国際化を図っていく方針である。』、これに沿って1989年10月に台湾、1990年10月にスペインへ現地法人ができた。1987年度の空気圧機器の市場規模は、日本で1,280億円、世界では約5,000億円と推計されていた。国内で4割を握っても、世界で見れば取り残しのほうが大きい。

空気圧機器の需要は、産業の別も国の別も問わずに現れる。髙田芳行氏は空気圧の利点を操作性・耐環境性・経済性・安全性に求め、公害が出ない点も挙げた。一方で精密な位置決めは電気や油圧に及ばない。この棲み分けの内側で、電車の扉の開閉、エアジェット式自動織機、郵便物の仕分け機、自動洗車機、自動車や時計の組立ラインまでが受け持ちになる。第一次産業から第三次産業まで自動化の進む先には必ず需要があり、1988年の時点で販売とサービスの網は主要30か国へ届いていた。もっとも空気圧機器は既製品をそのまま持ってきて使えるものが少なく、輸入品の国内シェアは4%程度にとどまっていた。同じ制約は輸出の側にも働き、使う場所の近くで作る理由になる。

1994年9月、SMCは中国に製造子会社のSMC中国製造を設立した。翌1995年3月にはSMC韓国を設けている。1988年の大村進氏の方針は、顧客を業種ごとに細かく切り分け、区分ごとに無駄のない売り方をするというもので、すぐ届ける体制のために要所へデポジットを置く考えも添えていた。1987年に5営業所・38出張所・97代理店だった体制は、1992年には営業拠点47、代理店100社、代理店の店舗500弱にまで広がっていた。売り手の密度は5年でほぼ倍になった勘定である。こうして国内に細かく張った網を、海外の主要市場にも持ち込もうとしたとみられる。

予測を管理する部署には数学を専攻した4〜5人が置かれ、数理統計学で見通しの確度を上げていた。その見通しに基づき、需要が現れる前に設備へ資金を投じるのが髙田芳行氏のやり方で、売れると読めた時点で作れる能力を持つため、事をなすには前もって準備が要るという考えで投資を続けてきたと語っている『いくら売れるだろうと予測がたてば、その製品をつくる能力を備えておくために、前もって投資をする、ということです』。設備投資で他社より先に動けたことは、競争上たいへん有利に働いたという。1988年の上場直後にも、1992年3月期までの5年間で約250億円を国内に投じる計画を立て、資金は利益と償却で賄える見込みだった。売上高は1988年3月期の540億円から1992年3月期に750億円へ、年率8.5%で伸ばす中期の計画も置いていた。

生産の拠点は、1980年代まで草加・越谷・筑波と首都圏の近郊に集まっていた。大村進氏は1988年、研究開発投資を積極化し、先端技術との融合を図る研究所を新設する考えを示していた。SMCは1991年1月に釜石工場を置き、同年4月には筑波技術センターを設けた。技術センターは、1983年1月に据えた筑波工場に続く設備である。1994年8月には福島県の矢祭工場、1997年12月には岩手県の遠野工場を加えている。10年足らずで岩手と福島に三つの工場が並び、生産の中心は首都圏から東北へ移った。需要が現れる前に用地と人を押さえる投資の型が、そのまま拠点の配置を決めたとみられる。

品目の数は、上場から5年でさらに膨らんだ。1988年の時点で基本形は約5,000種、製品は24万種類以上だった。空気圧機器とは、用途に応じて形も寸法も異なる品を組み上げ、同じ動作を何度も繰り返させるための道具である。長所には、人より精密かつ速く動き、環境面で安全で、安い費用でものを作れる点が挙げられている。1992年の時点で基本タイプは約5,500あり、付属品やサイズ違いとの組み合わせで品目は約30万に及んだ。これだけの品目を数日で届けられたのは、在庫を代理店でなく自社が持つ仕組みにしていたためで、品種が増えて在庫が重くなっても、その重さを背負う側が納期と値付けの主導権を握る。

先に投じた設備の効き目は、すぐには数字に出なかった。単体の売上高は1989年3月期の772億円から1991年3月期に1,029億円まで伸びたが、1993年3月期には905億円へ落ちた。経常利益は1991年3月期の82億4,000万円から1993年3月期の33億8,000万円へ半分以下になっている。回復を呼んだのは半導体関連産業の世界的なブームで、1995年3月期の売上高は1,153億円、経常利益は99億7,000万円に達した。制御機器とFA機器を扱う商社の鳥羽洋行にとっても、主力商品のメーカーであるSMCの好調は1995年11月時点の追い風だった。SMCは1998年2月にISO9001、1999年12月にISO14001の認証を取得している。