SMC：濾過体の部材販売から空気圧機器への業態転換

大村進氏は、1939年に東京帝国大学工学部を卒業して東京タングステンに入社し、ステンレスやブロンズの焼結理論を研究していた技術者である。その研究を元手に、1959年4月27日、東京都千代田区に焼結金属工業を設立した。目的は、空気圧機器の作動に必要な清浄な空気を導くための焼結濾過体、すなわちフィルタ用焼結金属の製造・販売だった。大村氏は設立と同時に取締役社長へ就いたが、東京タングステンを退社したのは1973年5月で、14年のあいだ籍を残したままの創業だった。粉末冶金法でつくる濾過体は、空気圧機器へ清浄な空気を導くための部材であり、それだけでは何も動かさない。大村氏は後年、この製品を選んだことで以後は空気とのつながりが強くなったと振り返っている『当社は昭和34年4月、焼結金属フィルターの製造・販売を目的に、東京都千代田区に設立された焼結金属工業株式会社として発足したが、この製品は空気圧機器の中のゴミを取り除く濾過体ということで、以後、空気とのつながりが強くなった。』。

部材の供給にとどまらず、大村進氏は圧縮空気を使う機器そのものへ進んだ。1960年7月にフィルタ付減圧弁の製造販売を始め、1961年9月には空気圧補助機器、いわゆるエア三点セットの製造・販売へ移った。空気圧の系は、圧縮空気をつくるコンプレッサに始まり、清浄化機器、補助機器、方向制御機器、駆動機器の順に並ぶ。焼結金属工業はこの並びを川下へ辿り、1970年6月に駆動機器のエアシリンダ、1971年1月に方向制御機器の直動形電磁弁を加えた。コンプレッサを除く工程を12年で自前に収め、主力三機器を揃えた総合メーカーとなった。濾過体一点の商いでは需要も価格も相手の設計に握られるため、内製の範囲を広げることは主導権を取り返す手だったとみられる。

空気圧機器は、ユーザーの自動化設備ごとに仕様が変わるため、寸法も形も一品ごとに違う。焼結金属工業は用途別に品種を増やし続け、1988年時点で24万種類以上の製品を抱えるに至った。基本形はおよそ5,000種で、そこへ大きさや付属品の違いを掛け合わせて品目が膨らむ構造である。1987年3月期の国内シェアは41.9%で第1位、第2位のメーカーの21%の2倍に達していた。技術担当者は社員の4分の1を占め、研究開発には売上高の6%程度を投じ、毎年の売上高の約10%を新製品が占めた。過去10年のあいだにこの分野へ転じようとした他業種の業者はいずれも途中でやめたという。品種を網羅すること自体が、後から入る者への壁になっていた。

同業他社が元卸・卸・小売という経路で売っていたのに対し、焼結金属工業は代理店を客先とみなさなかった。代理店は自社の営業所を補う相手と位置づけ、ユーザーへ直接売る小売商社のなかから選んだ。営業所や出張所では手の届かない小規模・遠隔地のユーザーを、その代理店が受け持つ。1987年時点の販売網は、東京・名古屋・大阪・厚木・広島の5営業所と38の出張所、97の代理店からなる。営業拠点は早くから西へ延びており、1960年5月に大阪、1963年4月に名古屋、1967年9月に広島を置いていた。卸の機能を省いたぶん流通経路は他社より短く、大村進氏はそれが値決めの納得と原価の低さにつながると述べている『直販に近い形でユーザーに接しており、それによって、ユーザーの納得のいく値決めができ、また当社がPRしたい点や向こうの欲しい点などについて情報交換ができることだ。代理店とはパートナーとして協力体制を築いており、流通経路が他社よりも短いのでコストが安いのも当社の特徴のひとつである。』。

空気圧機器のユーザーは、設備の新設でも故障時の補修でも即納を求める。焼結金属工業がその要求に応える仕組みを構想したのは、石油危機後の業績が苦しい時期だった。生産拠点は、1968年6月の草加工場、1973年3月の越谷工場、1973年6月の草加第二工場と重ねてきた。その草加第二工場で1978年、コンピュータを使って営業所と工場の生産ラインを結ぶオンラインシステムを開発した。営業担当者の注文をプログラムに直すと、必要な工程と加工データが引き出され、機械の空き時間を調べたうえで現場へ生産指令が出る。当時専務だった髙田芳行氏は、3〜4年前まで2週間かかっていた納期が2日に縮んだと語った『3～4年前までは注文をとってから製品を納入するまでどうしても2週間かかった。それが今では2日だ。特別の注文なら5時間で仕上げてみせる』。

生産は、受注の継続性と量を勘案して共通性のある工程までを見込生産で進め、その先を受注生産へ切り替える折衷方式をとった。基本形をつくり置き、融通の利く中間組立部品を適切に在庫しておけば、多品種でも量産の効果を引き出せる。代理店に在庫を持たせない方針のため、1987年3月期の棚卸資産は98億2,500万円、回転期間は3.74か月と高い水準にあった。組立に要する時間が短く、工程在庫である仕掛品の残高は低位にとどまった。現金・預金は売上高の3か月程度を保有する方針で、その残高も高水準で推移した。1980年度の売上高は2年前より68%伸び、従業員の増加は15%にとどまっている。

最初の海外拠点は、現地業者の要請に応じる形で生まれた。1967年11月、オーストラリアのAirmate SMC Pty.へ資本参加したのがその始まりである。1974年8月にはSMCシンガポールを設立した。1976年9月には欧州市場の開拓を目的として、スイスへSMC Fluid Application GmbHを設けている。1977年3月には米国での販売を目的に、インディアナ州へSMC Pneumatics, Inc.を設立した。1978年に英国と西ドイツ、1981年12月にイタリアへ資本参加し、1988年には販売網が主要30か国に及んだ。海外子会社の名はいずれもSMCで統一され、商標も創立時からSMCを用いていた。国内では焼結金属工業、海外ではSMCという二重の名乗りが、20年近く続いたことになる。

1980年代前半の需要は、各種産業の自動化・省力化と先端技術産業の発展に支えられていた。焼結金属工業は生産増強のため、1983年1月に筑波工場を新設している。売上高は1985年3月期に467億8,600万円、1986年3月期には516億4,600万円へ伸びた。ところが1987年3月期は、円高不況による市場低迷で502億1,800万円へ落ちた。もっとも10年でみれば、売上高は1978年3月期の126億1,700万円から4.0倍になっている。経常利益も同じ10年で10億4,700万円から63億9,500万円へ6.1倍に増えた。円高への答えとして、1986年9月にSMCシンガポール製造を設立した。大村進氏は、直営の生産拠点を充実させて原価を下げ、同時に為替相場へのヘッジ力を高めると述べている『円高と競争激化に対処するために、現在シンガポールにある直営の生産拠点をさらに充実させて、コスト・ダウンを図ると同時に、為替相場へのヘッジ力を高めていく考えだ。』。

業容が安定してきた1982年ごろ、大村進氏は株式公開の準備に取りかかった。1986年4月、社名を焼結金属工業からSMCへ改めた。旧社名の英語名の頭文字であり、商標としても海外子会社の名としても既に使われていた語を、国内の商号に合わせた形である。髙田芳行氏は後年、ルノーが欧州で製品を採用した際にSMCで会社を探したが誰も知らなかったと語っている『ルノーがヨーロッパでわが社の製品を採用した時、日本に来てSMCで会社を探したらしいんですね。ところがだれも知らない』。1987年12月23日、東京証券取引所市場第二部へ株式を上場した。同年3月末の従業員は2,377人である。1992年3月期までの5年間に国内だけで約250億円の設備投資を計画していたが、その資金は利益と償却で十分に賄える見通しだった。