インフロニア・ホールディングス：小原好一氏の社長就任と仙台国際空港・有料道路の運営への進出

1994年4月、前田靖治副社長が兄の前田顯治氏に代わって社長に就任した。大手の持ち回りだった日本建設業団体連合会の会長職が前田建設工業に回り、前田顯治氏は社長との兼務を無理とみて55歳で社長を退任し、会長となった。兄弟は、兄が社外との折衝を、弟が社内の管理を受け持つ分担をとった。前田靖治社長は就任時の抱負に『堅実経営、本業重視の路線を踏襲したい』を掲げた。住宅投資が減少し、民間設備投資も公共投資も戻りが鈍いなかで、前田靖治社長は環境が厳しいほど本業に絞るべきだと考えた。バブル崩壊後に損失補塡で他社が騒がれた際も前田建設工業の名は出ず、前田靖治社長はこれを創業者がオイルショック期に敷いた本業重視の成果とみた。業界団体の顔を兄が担う以上、弟には社内の採算を崩さない役回りが求められたのだろう。

公共工事の入札制度改革と価格の下落が進み、前田靖治社長は受注に技術力とコストの双方が問われるとみた。そこで競争優位の源泉に据えたのが、社内で積み上げてきた品質管理だった。その土台は、1980年前後に大清水トンネルなどで死亡事故が続いた際、前田顯治氏がTQCに打ち込み、デミング賞とISOの取得につなげたことにあった。コスト面では1994年暮れに銭高組・日本国土開発と業務提携し、技術開発・資機材調達・協力会社の相互活用で重複を省こうとした。3社は免震・制振や液状化対策など建築と土木で6項目ずつ共同開発の課題を挙げ、関東と関西で鉄筋の共同購入を始めた。自ら需要を生めない請負業では、品質とコストのほかに差をつける手段が乏しいと見ていたと推察される。

社長を退任して会長となった前田顯治氏は、日本建設業団体連合会の会長として業界の立て直しを受け持った。前田顯治氏はのちに父の名を継いで前田又兵衞を名乗った。1999年に日建連会長へ再任されると、業界の体質を改め経営の再構築を急ぐ考えを示した。同年3月の対談では、公共事業には地元中小の雇用対策と社会資本整備の二面があり、その比重を見直す時期に来たとの見方を示した。そのうえで成田の滑走路が1本しかない例を挙げ、財政支出に頼らず民間が主体となるPFIで社会資本を整えるべきだと説いた。民間もリスクを負う仕組みとし、小さく始めて直しながら広げる手順を勧めた。のちの空港・道路の運営参入につながる考え方は、この時期に会長の口から示されていたとみられる。

2009年4月、常務執行役員で経営管理本部長の小原好一氏が社長に就任し、15年務めた前田靖治氏は会長に転じた。社長職は1985年から前田顯治氏が務めており、創業者の息子2人が24年続けた後の交代だった。小原好一氏は1972年の入社で、神流川上部ダムの作業所長、総合企画部長、調達本部長を経ていた。交代直前の期、前田建設工業は過年度の談合事件で営業停止処分を受け、公共投資の低調も続くとみていた。翌期には大型公共事業の見直しと予算縮減を懸念に挙げ、「環境経営№1」を主眼とする3カ年計画を立てた。談合の処分と公共投資の細りが重なり、現場と管理の双方を知る生え抜きに立て直しを託したと考えられる。

請負の外に収益を求める動きは、2000年10月に立ち上げた店舗修繕のリテール事業部に芽があった。高井眞澄副社長は、公共事業の削減で市場が縮み、他社のやらない事業が要ると説明した。前田建設工業は2013年3月、茨城県つくば市で1,990キロワットの太陽光発電を動かした。2013年度からの中期計画「Maeda STEP 13〜15」は「新たな収益基盤の確立」を重点に据えた。マッコーリーキャピタルとは再エネなどの合弁設立で基本合意し、これを「脱請負」と呼んだ。対処すべき課題でも、持続的な成長に向けた新たな収益基盤として脱請負を掲げた。2013年12月には五葉山太陽光発電へ出資した。公共投資と景気に揺れる請負とは別に、自ら事業主として長く収入を得る事業を築こうとしたと思われる。

2016年3月期、前田建設工業は2016年度からの3カ年計画「Maeda JUMP 16〜18」を定めた。重点施策は「利益率No.1」「脱請負No.1」「CSV経営No.1」の3つだった。直前の計画期間に、脱請負は再生可能エネルギーとコンセッションへと重点が絞られていた。新計画は脱請負の目的を、持続的に成長するための収益基盤の確立と定めた。具体策には国内コンセッションと再エネの拡大、新興国での海外コンセッションへの挑戦を並べた。最終年度の目標は前倒し達成の見込みから、連結売上高4,600億円・営業利益300億円へ引き上げられた。請負で稼いだ資金を運営事業に充当する二本立ては、この計画で初めて経営の方針として明文化されたのではないか。

2016年4月、小原好一氏が会長に転じ、1967年生まれの前田操治氏が社長に就任した。前田操治氏は2010年にエネルギー管掌、2014年に営業管掌を務めていた。2017年3月期、前田建設工業は30.0%を出資する仙台国際空港㈱を、重要性が増したとして持分法適用の関連会社に加えた。空港会社は空港の運営を担い、前田建設工業へ建設工事も発注していた。1999年、前田又兵衞会長は成田の滑走路が1本しかない例を挙げ、空港などの社会資本を民間主導のPFIで整えるよう説いていた。運営側に立てば改修や更新の工事も自ら請けられるため、空港は請負と運営を結ぶ最初の案件になったのかもしれない。

前田建設工業は2016年8月に愛知道路コンセッション㈱を設立し、議決権の50.0%を持つ連結子会社とした。同月31日、運営会社は愛知県道路公社と知多4路線などの公共施設等運営権実施契約を結んだ。事業期間は2016年10月1日から平成58年までだった。JUMPの脱請負No.1は、国内インフラサービスを支える重要なプレイヤーの地位を確立すると掲げていた。2017年3月期のインフラ運営事業の設備投資は1,378億円余で、主に運営権への投資だった。2020年3月期には、愛知道路コンセッションなどの運営によりインフラ運営事業の売上高が186億円余、セグメント利益が40億円余となった。空港では3割の出資にとどめたのに対し、道路では持分を厚くし、運営の収益を自社に取り込む狙いがあったと推察される。

2019年、創業100周年を迎えた前田建設工業は次の10年を「NEXT10」と名づけた。目指す姿は、請負と脱請負を融合した「総合インフラサービス企業」への転換だった。融合とは、請負を軸に上流の事業投資・開発と下流の運営・維持管理へ領域を広げることだった。同年度からの中期計画も、脱請負事業の全社的推進を重点施策に置いた。2020年3月には、持分法適用会社だった前田道路を公開買付けで連結子会社にした。目的には公共インフラの包括管理やPPP・コンセッションでの協業を挙げた。翌期には前田道路・前田製作所との3社で、企画提案から運営・維持管理までを一括で担う姿を共通の目標とした。運営を広げるほど道路の維持管理を担う手が要り、それが前田道路の取り込みへ向かわせたとうかがえる。