インフロニア・ホールディングス：インフロニア・HDの設立と三井住友建設の完全子会社化

前田建設工業は2019年の創業100周年を機に、10年計画「NEXT10」で請負と脱請負を融合した総合インフラサービス企業への転換を掲げた。2020年3月、持分法適用関連会社だった前田道路を公開買付けで取得し、議決権を24.7%から51.3%に高めた。理由には、インフラに関わる全サービス領域への事業拡大と、グループのガバナンス強化を挙げた。前田道路は4月の臨時株主総会で、買付け期間中の3月6日を基準日とする特別配当を可決した。岐部一誠氏（のちのインフロニア社長）は、親子上場の親会社は過大な配当を迫られる危険があり、実際にそれが起きたと振り返った。前田道路の社内には子会社化に強く反対した社員もいたという。この配当の流出は、親子上場のままでは一体経営が難しいことを経営陣に示したとみられる。

前田建設工業・前田道路・前田製作所の3社は2021年5月14日、共同株式移転で持株会社をつくる経営統合契約を公表した。10月1日、3社の完全親会社としてインフロニア・ホールディングスが設立された。前田建設出身の岐部一誠氏が代表執行役社長兼CEOに就任した。岐部一誠社長は移行の理由に、脱請負とその成長戦略を速めることと、株式市場と時代の要請の2点を挙げた。海外投資家を訪ねるたびに上場子会社との関係を問われ、『前田道路と前田製作所を完全子会社化した方が企業価値は高まる』と言われ続けたという。空港や上下水道の運営は請負とは別の事業で、前田建設の中で抱えるべきかにも議論の余地があった。持株会社は、親子上場の解消と、請負と運営を別の会社で並べる体制とを一度に実現する形だった。

設立当日の取締役会は、長期計画「INFRONEER Vision 2030」と中期経営計画を定めた。計画の主旨は、3社の強みで事業領域を広げ、高い収益が安定して続く事業の形へ移ることにあった。2030年度の目標は売上高1.2兆円超、営業利益1,000億円、純利益700億円、ROE12%だった。中期計画は2024年度に営業利益590億円を置き、インフラ運営の売上総利益を2022年度の55億円から115億円へ引き上げるとした。統合報告書では、請負と脱請負の営業利益の比率を2030年度に50対50とする目標も示した。初日に数字をそろえたのは、3社がひとつの計画で動くと市場に示す狙いだったのだろう。

発足後初の通期となる2022年度、インフラ運営の売上高は7,096億円のうち225億円だったが、営業利益では405億円のうち81億円を稼いだ。それでも請負と脱請負の営業利益比は80対20で、2030年度の目標50対50には開きがあった。2022年には大阪工業用水に続き、管路を含む三浦市の下水道コンセッションを受注した。会社側は両案件の収益への影響は小さいと認めつつ、『日本で初めて管路のマネジメントをフルパッケージで行う案件』だと意義を強調した。設立後は前田道路や前田製作所の拠点と組んで自治体に営業し、営業力は設立前の数倍に広がったという。一方で、愛知の有料道路に並ぶ規模の案件はそう頻繁には出ないとも会社側は述べていた。

インフロニアは2023年12月に日本風力開発の買収を発表し、2024年1月31日に全株式を2,031億円で取得した。自前の開発では洋上風力が円安と資材高で採算を見込めず、当面は中小型の陸上風力が中心となる見通しだった。前田建設と日本風力開発はもともと受発注の関係にあり、共同で開発を進めた実績もあった。岐部一誠社長は、総容量3,800MWの案件と開発・保守の人員を持つ同社を『インフロニアがインフラビジネスを強化するための“特急券”』と呼んだ。評価額は稼働中と開発中の1,350MWだけで算定した。2030年の営業利益目標1,000億円のうち、250億円を同社で稼ぐ想定を置いた。前社長が贈賄疑惑で起訴されていたが、20人を超える弁護士で精査し、会社ぐるみではないと判断して買収を進めた。

日本風力開発の買収で負債が膨らみ、市場には格付けの引き下げと資本コストの上昇を懸念する声が出た。インフロニアは2024年2月に社債型種類株式の発行検討を公表し、3月には5年物のグリーン転換社債600億円の発行を決めた。2024年に落札した新国立競技場の運営は、利益が出るのが5年目以降で、それまでは改修工事が建築の利益になる見通しだった。統合報告書2024で岐部一誠社長は、請負の比率が下がることはあっても『請負の事業自体を縮小することはまったく想定していません』と記した。同じ報告書は、2024年度を最終年度とする中期計画の事業利益目標590億円の達成を当面の鍵に置いた。運営の利益が立つまでの年数を請負で埋める構図が、請負側の規模を求める次の一手につながったと推察される。

2025年5月14日、インフロニアは三井住友建設への公開買付けを通じた経営統合を決め、三井住友建設の取締役会も賛同と応募推奨を決議した。両社は担い手不足と時間外労働の上限規制で人手が細るなか、競争の源泉となるエンジニアリング力の強化が要るという認識を共有した。岐部一誠社長は、コンセッション市場が広がる一方でグループの設計・施工の人員では需要を取りきれず、それを補うために買収したと説明した。両社の建設事業の年間売上高は、単純計算で1兆円を超える見込みとされた。買付けは8月6日に始まり、9月26日付で80.61%を取得した。三井住友建設は同日付でインフロニアの連結子会社となった。

9月30日、インフロニアは同年3月に公表した中期経営計画2027の最終年度目標を改め、事業利益を700億円から1,000億円へ引き上げた。根拠には、三井住友建設の建築事業の早期回復、海外事業への展開、金融収支の改善などを挙げた。会社側は、グループの資金管理と格付けを使った統合調達で三井住友建設の金利負担が下がると説明した。一方で売上高は目標に置かず、1兆3,000億円に達する可能性はあっても目標としないとした。期首から統合したと仮定した2026年3月期の売上高は1,303,275百万円だった。三井住友建設は11月18日の臨時株主総会で株式併合を承認し、12月23日に完全子会社となった。

公開買付けの成立後、インフロニアは統合委員会の下に会議体を設け、土木・建築・技術・コーポレートの4部門から統合作業を進めた。支店のオフィス集約では、移転先の建物に前田の名やマークがあることなどを理由に、三井住友建設側が難色を示したという。岐部一誠社長はこうした抵抗について、『こうした心理的な壁は不安とプライドに起因しています』と書いた。2025年度は海外を含む17カ所で社員との対話集会を開催した。合併の有無を問われると、現時点では考えておらず、成果は2〜3年かけて評価すると答えた。2026年5月の決算説明会で会社側は、前田建設と三井住友建設を個社のまま並べ、首都圏の高層マンションや海外で協業を進める方針を示した。同業を持株会社の下に並べる体制は、2021年に3社を統合した枠組みを広げたものだった。