味の素飲料事業部の統合（1991年・カルピスの決断）

何をなぜ決めたか：自力での多角化に代わる、販売の委託と飲料事業の規模の拡大

概要

カルピス食品工業は1991年2月1日付で、味の素から飲料事業部を引き受けた。前年の1990年8月に味の素と開発・生産・販売にわたる業務提携契約を締結し、10月からは酒類を除く製品の総発売元を味の素が務めていた。この年に味の素はカルピスの筆頭株主となっている。

提携と組で経営陣も入れ替わった。味の素の専務だった稲森俊介氏が1990年10月に顧問として経営全般の指揮を執り、1991年3月に社長に就任した。統合の初年度、カルピスは両社の飲料の販売体制を刷新し、コンク飲料とギフトを1つの事業部に、ストレート飲料を独立した事業部にまとめた。

背景

提携の前、カルピスは自力の多角化に行き詰まっていた。1987年を初年度とする中期経営計画「ACT'92」の多角化は手詰まりとなり、天候不順や消費税の導入も重なって、1988年から3期続けて営業赤字を計上した。1988年12月期は営業損益8億円の赤字、経常利益は前期比90.6%減の2億円となる見通しとなり、福井高行社長は11月に社長を退任して顧問となり、塩川義人氏を後任に指名した。

市場では再編が進んでいた。果汁の輸入自由化が決まり、ビール4社が清涼飲料に本格的に参入し、大塚製薬とネッスル日本も提携した。主力の「カルピス」は量販店で集客用の安売り商品にされ、希望小売価格440円の商品が250円から260円台で売られていた。

内容

統合で扱う飲料は両社合わせて180品目に増加し、カルピスはこれを売れ筋と戦略商品に絞り込んだ。重点に定めたのは、栄養・機能性飲料、「カルピスソーダ」などの乳性飲料、「エビアン」などの健康・自然志向の飲料、新しいブランドのコーヒーの4分野である。両社の自動販売機6万台は、10万台体制へ広げる方針とした。

統合と同じ2月に発売した「カルピスウォーター」は、想定の400万ケースを6月末に超え、8月末には1,000万ケースに達した。稲森俊介氏は4月に生産設備の増強と物流センターの建設を決め、6月には東京カナダドライの買収で売り先を増やした。

含意

統合の年に業績は持ち直した。売上高は1,000億円規模となり、前年まで赤字だった営業損益は黒字に転じた。1991年の単体営業利益は15億8,600万円で、2004年には44億6,800万円と約3倍になった。1992年1月には約30億円を投じて相模工場の生産能力を年1,500万ケースへ3倍に広げた。

提携はその後も深まった。1992年11月には味の素・ダノンと合弁でカルピス味の素ダノンを設け、タイとインドネシアでも味の素と飲料の合弁を組んだ。この関係は2007年の株式交換で、カルピスが味の素の完全子会社となるところまで進んだ。