ライフコーポレーション：大証二部上場と南港物流センターの開設

1982年10月、ライフストアは大阪証券取引所市場第二部へ株式を上場した。同じ年、清水信次氏は実弟の清水三夫氏へ社長の座を譲り、自らは会長へ退いた。天下国家を論じるほうが性に合うという理由からで、会長となった清水氏はその後、業界団体と税制の議論に時間を割いた。社長を継いだ清水三夫氏は、上場と同じ月の10月18日、大阪で開かれた日本証券アナリスト協会企業分析部会で自社の戦略を説く側へ回った。この講演で示した適正規模は、収益の面でも一店一店に神経を通わせ得る点でも、本体で売上高1,000億円から2,000億円だった。上場は資金を調達する手続きであると同時に、創業家の商いを外部の物差しへ載せる手続きでもあった。

1983年11月1日、ライフストアは東京証券取引所市場第二部へ上場し、商業の銘柄として証券コード8194を与えられた。前年の大阪証券取引所に続く上場で、株式の流通は東西2つの市場に広がった。事務幹事は大和証券が務めた。上場時の発行済株式総数は2,244万株、資本組入総額は25億円である。株主は清水信次氏が29.8%、清水三夫氏が12.5%、清水博氏と櫻井正子氏がそれぞれ5.5%、清水久良子氏が4.9%、従業員持株会が3.8%で、創業家の持ち分が過半を占めた。売り出しは清水信次氏の70万株と清水三夫氏の30万株で賄われた。公開は外部から資本を入れる行為であると同時に、創業家の持ち分を現金へ替える行為でもあった。

上場前後の成長を支えたのは新店だった。過去5年間、総売上高に占める新店の構成比は50%以上で、これはかつてダイエーやイトーヨーカ堂が急成長した時期の姿によく似ていた。1983年11月時点の店舗は京阪神35店、東京18店の計53店、売上規模は京阪神が約800億円、東京が約270億円である。業界全体が冬の時代と言われるなかで、売上高は年率30%近い伸びを続けた。清水三夫氏は1985年度に売上高1,500億円と経常利益50億円、1980年代の早い時期に売上高3,000億円と経常利益100億円という目標を掲げた。伸びざかりの店を多く抱える構造は、出店が止まれば伸びも止まる構造の裏返しでもある。

肉、青果、レジといった部門ごとに4人から25人の小集団を組み、各グループが職場のミーティングで、地域の客に最も信頼される店になるための目標とアイデアを決めた。ライフストアはこの小集団経営を自社の特色に挙げ、その根にあるのは全員が経営に参加するという思想だとした。一人ひとりが経営に加わる意識を持てば、仕事へのやりがいが出て、QCにも一段と効き目が出るという発想である。グループは1982年10月時点で約500、1983年11月時点では約6,000に増え、主体性と創意性を重んじるこの仕組みを会社はパワーの源のひとつに挙げた。売り場の工夫を本部からの指示でなくグループに預けた点に、この会社が効率をどこに置いたかが見える。

すき焼き用とビフテキ用にとどまっていた需要がバーベキュー用やミンチ肉へ広がったのを受け、力を入れた生鮮のうち肉売り場では他のスーパーの2倍近い品ぞろえを用意した。ライフストアは、消費者の求めるものが安さから量より質、さらに個性化と多様化へ移ると読み、量販専門店という店づくりを打ち出していた。質のよい品を安く売る量販の力と、望む品が何でも見つかる専門店の力を一つの店に備えるという意味である。生鮮食品は売れ残れば夕方5時を過ぎてから大きく値引きして売り切り、包み直して翌日の売り場に出すことは一切なかった。値引きの時刻を客が知って待つという関係まで含めて、生鮮の回し方がこの会社の評判を作っていた。

1983年2月期の販売実績は913億1,200万円で、内訳は一般食品が338億9,800万円で37.1%、生鮮食品が320億1,900万円で35.1%を占めた。衣料品は101億8,000万円、生活関連用品は98億2,800万円で、合わせても2割強にとどまる。創業の柱だった貿易は7億2,200万円、構成比0.8%まで縮んだ。店舗は大阪29店、埼玉9店、東京8店、兵庫4店、京都と奈良が各1店の52店、物流センターは大阪3か所と埼玉1か所の4か所、従業員は1983年4月末で2,158人だった。翌1984年2月期の売上高は1,074億8,000万円で、1,000億円を超えた。GMSまで含む4つの業態を抱えながら、中身は食品が7割を占める会社である。

1983年度、規模の拡大は足踏みした。大規模小売店舗法による規制、とくに1981年末から1982年初めにかけての約半年にわたる出店凍結が響いたためである。それでも、翌年度以降は新店の開発が再び勢いを取り戻すと見込まれていた。1983年3月から8月の既存店売上高が前年同期比109%、9月と10月も110%近くと、なお伸びを保っていたからである。規制は厳しさを増した。そこでセカンダリー・マーケットより小さい商圏にサード・マーケットという呼び名を与え、出店先に加えた。出店をやめるという道を持たない会社は、規制が強まるほど立地の見方を細かくしていった。1987年1月には、埼玉県志木市の商店街の副会長から、姿勢を改める気はまったくないので今後商店街に入らないよう通告を受けている。

1985年9月、南港物流センターを開設した。上場した1983年の時点で物流センターは大阪に3か所、埼玉に1か所あり、52店をこの4か所で賄っていた。売上の7割を生鮮食品と一般食品が占める品ぞろえでは、配送の頻度がそのまま売り場の鮮度になる。店舗を東京と大阪の二大都市圏へ集めた東西二眼レフ展開は、配送の距離を短く保てる形でもあった。競争の焦点は各地域でどれだけ比較優位をつけられるかにあり、その基本は人材で、生鮮食料品部門では優秀な実践部隊を育て上げていた。東西に開発本部を置き、社内で最も腕利きの者を出店開発へ投入して、毎年10%以上の売場面積の増加を目標に掲げた。南港の拠点は大阪側の集約先となり、首都圏の拠点整備は後年この形を東で繰り返すことになった。

会長に退いた清水信次氏が向き合っていたのは、店ではなく制度だった。1986年5月、売上税反対の課題を抱えて第6代の日本チェーンストア協会会長に選ばれた。1987年には協会会長として反対運動を展開し、中曽根康弘内閣の退陣のきっかけを作ったと評された。反対の的は間接税そのものではなく、非課税品目を政治力で増やした法案の作り方にあった。清水氏は非課税をなくし、税率1%から始める消費税を代案として示した。同じころ清水三夫氏は、既存店の伸びが頭打ちになる日に備えて業務の多角化と新規事業の開発が必要だとして、先行投資を積極的に進める方針を掲げていた。兄が制度を相手に論陣を張る間、弟は本業の外へ資金を向け始めていた。