ライフコーポレーション：清水實業の設立と豊中店によるスーパーへの業態転換

ライフの元手は、創業者の清水信次氏の父が大阪天満で営んだ乾物問屋だった。清水家はもともと三重県津市で綿紡績工場を営んでいたが、清水氏が9歳のころ不景気で工場を閉め、一家をあげて大阪へ移り、海苔やかんぴょう、しいたけを扱う問屋を始めた。家業は明治43年に父の清水茂氏が三重県津市で起こしたタオル等の製造卸にさかのぼり、昭和10年ごろには大阪の天満で食料品を中心とする卸小売業へ移っていた。大正15年生まれの清水氏は大阪貿易学校を出て千葉の鉄道第2連隊に入り、敗戦で行き場を失って大阪へ戻り、この食品問屋を手伝い始めた。戦後は食品問屋として出直し、大阪中央市場が再開すると同時に、仲卸商として市場へ入った。

26歳のとき、清水氏は貿易庁長官の白洲次郎氏を訪ねて外国食品の輸入を認めるよう直接求め、白洲氏は吉田茂首相につないだうえで、近く発足する通商産業省に頼むよう助言した。その後、日本パインアップル輸入協会と日本バナナ輸入組合を自ら立ち上げて受け皿となる団体を作り、商社と肩を並べる輸入枠を得た。戦後に商いを広げる元手になったのは、こうした果実の輸入枠だった。昭和25年から26年にかけて吉田首相のもとへ自由貿易の再開を願い出た関係は、その後の鳩山一郎氏、岸信介氏、池田勇人氏ら歴代首相との交際へ続いた。割当を受ける側ではなく、割当の仕組みそのものを作る側に回ったことが、この時期の利益の源だった。

1956年10月、清水氏は家業の食品問屋から貿易部門を分け、清水實業を設立した。資本金は500万円だった。登記上の設立は昭和31年10月24日で、形式上の設立は昭和16年2月22日にさかのぼる。この会社は食品卸売業に加えてフルーツを主とする貿易輸入業務を手がけ、のちのライフストアの母体になった。設立からの5年間は売り場を持たず、卸と輸入だけで商いを続けており、清水氏自身はこの設立を実質的なライフストアの出発と位置づけている。日々の回転で現金を生む問屋と、割当さえ取れれば利幅の厚い輸入とをひとつの財布へ収めたことが、次の投資に耐える体力をこの会社へ与えた。

スーパーマーケットという業態は、清水氏が自分の目で確かめて持ち帰ったものである。1960年、清水氏は欧米視察団に加わって45日間、欧米の小売機構、とくにスーパーマーケットの仕組みを調べた。近代化した販売機構を目の当たりにして日本へ導入する必要を痛感し、帰国後すぐ準備に入った。翌1961年11月、大阪府豊中市にスーパーマーケットの第1号店を開いた。1963年11月には第2号店の塚本店を開き、チェーンストアを志す姿勢を明らかにした。当時の食品小売は公設市場と個人商店が担っており、売り場を自ら構えて値段と品ぞろえを決める形は、卸の側から見れば取引先を作り直すに等しい転換だった。

出店を始めてからの10年間、スーパー部門は利益を生まなかった。5年で11店舗まで増やしても収益は上がらず、バナナやパイナップルの輸入で得た利益がその赤字を埋めた。清水氏は後年、当時を『5年かけて11店舗つくりましたけど、さっぱり儲からない。結局、バナナとかパイナップルの輸入で儲かってましたからね。ちょっとくらい赤字だってこたえない。利益が出始めたのは10年ぐらいたってからのことです』と振り返った。1961年の豊中店以降は京阪神地区に出店を続けて基礎固めを進め、この約10年間、事業は従来の食品卸売業と貿易部門にスーパー部門を加えた3本柱で進んだ。スーパー部門への参入は割合早かったものの、全力投球に入ったのは1971年以降で、業界のなかではむしろ後発のニュー・パワーだった。赤字の店を10年抱えられたのは輸入という別の稼ぎが同じ会社の中にあったからで、食品卸の同業には難しい我慢だった。

1971年10月、東京都板橋区に首都圏第1号店となる板橋店を開き、関東へ進出した。翌1972年には大阪府堺市に初の大型店を開き、これを契機に事業の重点を3本柱からスーパー部門へ絞る方向へ転換して、本格的な店舗展開に入った。1973年5月には商号を株式会社ライフへ変え、資本金を2億円へ増資した。1978年12月には母体だった清水實業を吸収合併し、本店を東京都板橋区へ移した。卸と貿易は、法人ごとスーパーの側へ吸い込まれた。1981年3月、商号は株式会社ライフストアとなり、店の名が会社の名になった。卸と貿易で稼いだ利益を店へ回す段階から、店の利益で店を増やす段階へ移ったのが、この10年である。

出店先を東京と大阪の二大都市圏に限ったのが、ライフの基本戦略だった。大手チェーンストアが全国の主要都市へ店を散らす出店を点の展開とすれば、自社のやり方は面の出店戦略だと清水三夫氏は位置づけた。人口密度が高く、なお人口の増え続ける二大消費地に店を固める考え方で、同氏はこれを東西二眼レフ展開と名づけている。範囲を広げすぎると目配りが届かず、顧客が満足しない店になって、地域で最も信頼される店という目標が崩れてしまう。それが同氏の挙げた理由である。昭和50年代に入ってからは、面での展開が可能な近畿圏と首都圏の商圏で、この二眼レフ戦略が進められた。規模を追うのではなく、守る範囲を絞って密度を高める判断だった。

出店の場所は、商業集積と商業集積の間に置いた。百貨店や大手チェーンストアが集まる商業地区の狭間には真空地帯があるという考え方に立ち、これをセカンダリー・マーケットと呼んで、出店立地を徹底的に絞った。さらに店舗を売場面積で4つに分け、1,000平方メートル前後のSM、1,300から2,000平方メートルのSSM、非食品の比率を高めた2,500から4,000平方メートルのCbS、5,000平方メートル以上のGMSとして、地域の需要に応じて使い分けた。大規模小売店舗法の改正で大型店の出店規制は厳しくなっていたが、GMSでは規模が大きすぎて地元商店街の反対が強い場合に、CbSへ落として地元の協力を得る例が少なくなかった。4つの規格は、反対の強さに応じて計画の大きさを下げられる装置だった。

売上高は1978年2月期の283億8,100万円から1981年2月期の627億4,900万円へと3年で2.2倍になり、1970年代後半に伸びが速まったことを示している。京阪神地域の店が25店を数え、売上高も400億円を上回ったあたりから、収益力は加速度的に増していった。それでも経常利益は、1978年2月期の1億7,700万円から1981年2月期でも5億3,800万円にとどまり、売上高比では1%未満だった。同じ1981年に計画した埼玉県志木市への出店は地元の同意が得られず、そこから9年間で商工会・市役所・通商産業省を494回訪ねることになった。店を増やす速さを決めていたのは、資金ではなく出店の許可だった。