サンリオハローキティ依存の脱却：ハローキティ一本足のライセンス収益を複数キャラクターへ分散させた収益構造の組み替え

2021年5月、辻朋邦社長は2024年3月期を最終年度とする中期経営計画『未来への創造と挑戦』を公表し、組織風土改革・構造改革の完遂・再成長の種まきを三本柱に据えた。1995年以来の営業赤字を「第二の創業」の覚悟で受け止め、ハローキティ一本に偏った収益を、マイメロディ・クロミ・シナモロールなど複数のキャラクターへ分散させる転換に踏み込んだ経営判断。売上総利益に占めるハローキティの比率は計画初年度の2022年3月期に27.7％まで下がり、複数のキャラクターを組み合わせたミックスキャラクターが12.5％へ伸びた。

2015年3月期に174億円あった営業利益は6期続けて縮み、2021年3月期は32億円の営業損失に沈んだ。国内物販と北米事業は恒常的な赤字で、収益はキャラクター一頭に寄っていた。辻朋邦社長は 『これまでサンリオは数あるキャラクターを生み出してきましたが、売上に占める比率でいうと、ハローキティが圧倒的』 と振り返り、 『この構造では、ひとたび起こったハローキティブームが過ぎ去ってしまうとほかに打つ手がなく業績が下降してしまいます』 と、ブームの波に業績が振られる構造を根本の課題に挙げた。売上総利益に占めるハローキティの比率は2015年3月期で69.9％、その前の2014年3月期は75.7％に達していた。

三本柱それぞれに数値を置いた。組織風土改革では取締役を40〜50代、執行役員を30〜40代とする若返りを掲げ、2022年に社外出身の中塚亘氏・大塚泰之氏・齋藤陽史氏を常務取締役へ登用した。構造改革では商品SKUを60％削り、10以上の施策で国内物販を17億円改善し、米国の11億円の赤字を解消する目標を置いた。

再成長の種まきには構造改革投資20億円のほか、IP育成へグローバルで数十億円から100億円規模をパートナーと共同で投じる枠を用意した。キャラクター側では、1986年に始まったサンリオキャラクター大賞やSNSでの反応を商品開発の評価基準に組み込み、クロミやシナモロールをZ世代の支持につなげた。

最終年度の営業利益目標30億円に対し、2024年3月期の実績は269億円と過去最高を更新した。ハローキティの構成比は同期に30.4％まで落ち、ミックスキャラクターは19.2％へ上がった。北米のセグメント利益は2021年3月期の11億円の損失から2025年3月期の88億円へ転じている。2024年5月に公表した次の中期経営計画は2027年3月期の営業利益400億円以上を掲げ、辻朋邦社長は 『キャラクターが持つ潜在能力は無限大です。IPのブランド戦略の強化により、売上の“山”が重なり支えあい、安定・永続成長サイクルにつなげられるでしょう』 と、キャラクターの束をそのまま成長の土台に置いている。