ピジョン：ピジョン哺乳器本舗の設立と哺乳器の国内シェア9割

ピジョンの前身は1948年に創業した哺乳器メーカーであり、当時としては目新しいアメリカ式の哺乳ビンを作っていた。ただし経営は成り立っておらず、1か月の売上高が23万円しかないのに月給の支払いが20万円から25万円にのぼる状態だった。仲田祐一氏がこの会社への経営参加を持ちかけられたのは1951年で、内情を知ったときにはすでに引き返せないところまで足を踏み入れていた。前任者との争いは訴訟が20数種類にのぼり、仲田祐一氏自身も裁判所から職務遂行停止命令を2回受けた。支配権を掌握したのは1955年前後で、そのうえで1957年8月15日、神奈川県茅ヶ崎市に株式会社ピジョン哺乳器本舗を設立した。

仲田祐一氏は1910年6月23日に新潟県直江津市で生まれ、1926年に県立直江津農商学校を出て神戸の近藤忠商店に入った。室内装飾品の製造販売を扱う店で、1935年まで勤めて室内装飾と家具の知識を身につけた。1945年ごろの時点では、大陸での土地売買によって10万坪を超える農園の持ち主となっていた。これに先立ち、大連の幾久屋百貨店では家具・内装飾部の主任を務めている。戦局が悪くなると新潟の資産まで処分して大連へ移していたため、敗戦で全てを失った。1945年5月には現地で召集され、ソ満国境ムーリンの部隊に入ったが、そのとき一緒に召集された13名で生還したのは2名だけだった。ソ連軍の捕虜となってシベリアへ送られ、日本の土を再び踏んだのは1947年7月である。

仲田祐一氏が引き受けた市場は、小さな作り手が多数ひしめく状態にあった。哺乳器と乳首を作って売っていたメーカーは30社ほどあったが、全国ブランドとして売っていたのはピジョンを含む数社にすぎず、大半は地域のガラス製造業者やゴム製造業者が地元の卸店の名前で売る商品だった。この構造の中で仲田祐一氏が差をつける手段としたのは、一品ごとの作り分けではなく品ぞろえだった。軸は哺乳器である。そこに調乳・洗浄・消毒の用品を一通り加え、授乳に要る道具をまとめて供給する形をとった。乳幼児の発達の段階に応じて、ミルクの量や出る速さの違いで選べる商品をそろえたのも、同じ時期のことである。

品ぞろえと並ぶもう一方の手立ては、母親が最初に育児を教わる場所を押さえることだった。乳業メーカーと組んで病院・産院に商品を持ち込み、マタニティ雑誌・ベビー雑誌やテレビの広告と合わせて、育児に携わる人への知名度を上げていった。規格の面でも足場を確立しており、ピジョンの"キャップ式哺乳器"の規格は1967年にJIS規格へ認定された。営業拠点も増やし、1958年の東京出張所を皮切りに、1963年に大阪、1964年に福岡、1965年に名古屋と札幌、1967年に広島、1968年に仙台と、全国主要7都市へ広げた。

実用新案は300種類に達し、哺乳器・調乳器具・離乳用品・育児用品・洗浄消毒器具の大半に仲田祐一社長の発想が盛り込まれていた。商品の設計自体、社長本人の手になるものだった。逸話としては、新潟へ墓参りに帰ったとき持った醤油ビンをもとに、乳児向けのジュースのみ器を考え出したという話が伝わる。乳房と乳首の研究は実地で数年に及び、その対象は千人近くになったとされる。これを取り上げた"週刊文春"の見出しは"オッパイ社長奮戦す"だった。求められているのはどんな商品か、いくらなら売れるか、利益はどれほど出るか、将来性はあるか、という順で商品化を判断すると仲田祐一社長は語った。

人工栄養で子どもを育てる家庭が増えるにつれ、ピジョンの名は母親たちの間で広く通じる商標となった。1960年代後半から1970年代初めには、特殊調整粉乳の広がりと第二次ベビーブームが同社の品ぞろえとかみ合った。売上高は1965年に9億円だったものが、1966年11億円、1967年16億円、1968年20億円、1969年23億円と増え、1970年には30億円となって、6年間で3倍強に膨らんだ。1971年時点のシェアは哺乳器が93%、おしゃぶりが80%、洗浄消毒器具が72%、紙おむつが45%に上った。哺乳器だけで見ればアメリカの3社に続く世界第4位で、ヨーロッパには比べうるメーカーがないとされた。

火事で供給が途絶えれば世間に迷惑をかける、と仲田祐一社長は語った。この考えから、主力の哺乳器は1か所にまとめず、東と西に振り分けて蓄える方針がとられた。千葉県の市川工場裏に建坪約3,000坪の倉庫を建てる計画は1971年末の時点で持っていたが、それでも在庫を集中させはしなかった。東京都から多年の研究活動をたたえられ表彰を受けたのは1970年10月10日である。従業員は300名を上回り、社員持株制度と、社員を海外へ送って学ばせる研修制度も取り入れた。商号は1966年6月にピジョン株式会社へ改めており、哺乳器本舗という創業時の看板からは離れていた。

もっとも、この独占には条件が付いていた。育児用品の分野に有力企業が入ってこなかったのは、ピジョンが強かったことに加えて、その規模の市場に大手が目をつけていなかったからでもある。売上が30億円から40億円、50億円へと上がれば、事情は変わりうる。社内に目を向けると、重役の大半が血縁者で占められていた。外に対しては、独占的な地位の支えだった実用新案もいずれ期限が来れば公開を避けられず、資本の自由化が進めば海外の有力企業が日本に入ってくることも予想された。会社を動かしてきた力は、おもに仲田祐一社長その人から出ていた。それゆえ、後をどう継ぐかが最大の課題として残った。