日機装：ミルフロー自社開発と人工腎臓装置による医療機器への多角化

1965年5月、米国ミルトン・ロイ社とのミルトン・ロイ・ポンプ製作に関する技術提携が期間満了を迎え、日本機械計装は再契約せず、同日に両社対等の相互代理店契約へ切り替えた。ケミポンプの提携も続けて打ち切った。再提携は安全な道だった。ミルトン・ロイ社は5年をかけて陳腐化した同ポンプの全面モデルチェンジを終え、日本特許も成立させていたから、図面を受け取れば短期のうちに実現できる。自力開発はその逆で、同社が押さえた各種特許に触れない別の機構を考案せねばならず、耐久試験だけで1年以上を要し、手間取るあいだにミルトン・ロイ社が国内の他社と提携して市場を席巻する恐れもあった。10年の契約期間のうちにミルトン・ロイ・ポンプは定量注入ポンプの一般名称となっており、工場製品の7割を占めるこの品目の開発に失敗すれば、会社の存続は危うかった。

試作は進まなかった。1965年6月、社運をかけた新定量注入ポンプの試作1号機は形になったものの満足に作動せず、採用した機構の可否を検討し直す段階まで引き戻された。受注は戻らず、同年8月から人員削減に入る。中途採用と新卒採用を止め、退職者を補充せず、希望退職15名を募り、商品部を系列の日機装電工へ移して33名を出したが、予定の100名には届かない。各部の考課で挙がった21名のうち8名は部長の説得で退職し、残る13名には11月20日付で指名解雇を発令した。うち5名は解雇を不当として東京地方裁判所へ訴え、争いは長期化する。減員は合計84名で、取締役5名が辞任し、社長1名を残して役付取締役は全員が取締役へ降格した。人件費の圧迫は多少和らいだが、1966年3月期の売上高は前期の19億円から14億円へ落ち、赤字決算は避けられなかった。

立て直しの軸に据えたのは製品と作業の標準化である。需要家の要求が複雑なため、日本機械計装の製品は一品料理として作られていた。設計は毎回ゼロから起こし、工程も部品もその都度違い、注文を見越して買った部品は予想が外れればスクラップとなり100分の1の価格で売却された。1964年当時の東村山工場は従業員約200名のうち現場員が約70名で、残る130名は設計・工務・検査・事務だった。同年3月期に3億5千万円だった工場棚卸在庫は9月に4億2千万円へ膨らみ、半期の売上高が5億円強であることを思えば異常な量だった。標準化の価値は1961年ごろから認められながら、複雑な注文がそれを押し流していた。取締役東村山工場長の酒井尚武氏が在庫と生産管理の混乱を解き、会社は新製品・新技術の開発、新市場の開拓、作業の標準化と製品の規格化、事務の合理化、人間関係の改善を五大目標に掲げた。

1967年8月、日本機械計装は人工腎臓装置の販売を始めた。不況下で新分野の開拓に苦しんでいたころ、米国ミルトン・ロイ社から日本での販売を引き受けないかという申し入れがあった。同社は得意の定量注入ポンプの用途を広げる一策として、ワシントン大学のスクリブナー教授の指導を受けてキドニーマシンの開発に着手していた。ただし日本機械計装の医療機器の実績はほぼ皆無で、代理店とすることの可否はミルトン・ロイ社の内部でも議論があり、当初は総代理店ではなく非独占の形で販売を頼まれた。受ける側も未知の市場を前に、8ヵ月をかけて市場調査と医療関係者への聞き取りに回った。当時の国内ではコルフ型がごく一部の施設に置かれる程度で、構造は簡単で実用性に乏しい。輸入するキール型は保存血液が不要で消耗品も少ない代わりに、価格ははるかに高かった。

研究課は2年間の納入で得た経験と臨床データを生かして1969年2月に試作品を完成させ、新潟大学附属病院で臨床試験を積み重ねていた。キール型は医学界でその優秀性を認められ、20数台を受注したが、故障のたびに米国へ発注して取り寄せてから直すしかなく、部品の欠品、納期の遅れ、高い価格という三つの問題がサービス部門に一度に降りかかった。人命を預かる装置でこれを続けることはできず、輸入販売は2年を待たずに行き詰まった。1968年10月ごろに技術提携の交渉が本腰を入れて始まり、1969年3月の調印、5月の政府認可へと進んだ。価格の高いモデルAを改めたこの機種は評価が高く、厚生省の認可から1ヵ月足らずで9台の注文が入る。同年8月、国産第1号のBN型が新潟の信楽園病院へ納まり、10月に置かれた医療器部は部員10名で始まった。

国産化は売り方の設計と対になっていた。普及を阻んでいたのは、装置を扱える医師と看護婦の不足、そして病院側の購入資金の不足である。日機装は1971年11月、住友銀行と第一勧業銀行の協力で人工腎臓ローンの取り扱いを始めた。第一勧業銀行の条件は期限最長7年、原則2,000万円まで、金利は年7.8%から8.2%で、買う側に有利なものだった。同時に装置取り扱い技師の養成機関を設け、2ヵ月に1回の講習と実習を課している。1971年に人工腎臓を用いた治療が全額健康保険の対象となると需要は急速に伸び、1973年1月には納入台数が800台を超え、国内シェアは60%以上に達した。治療機器は診断機器と違い、故障しても部品を交換して工場で修理すればよいというわけにいかない。日機装が売っていたのは装置ではなく、止まらない体制のほうだった。

1971年2月1日、日機装は東京証券取引所と大阪証券取引所の市場第一部へ昇格した。時価発行による増資は安藤道雄氏を中心に検討されていたが、二部上場の会社には制約が多く実現していなかった。一部昇格で対外的な信用が上がり、計画は本格的に動き出す。1972年8月3日、両取引所で400万株の公募増資を発表した。予定株数の全部を時価で発行し、旧株主への額面割当を行わない方式で、払込は10月末日、時価600円で資本剰余金約23億円を得た。1971年秋の事業部制移行で各部門は独立採算に移り、なかでも機器医療器事業部の伸びが生産態勢の増強を迫っていた。長短借入金は1969年の11億400万円から1974年9月末に30億円へ増えたが、総資産に占める比率は27.4%から18.7%へ下がった。

静岡工場は医療器だけのための工場として構想された。東村山工場内の医療器工場は設備も規模も足りず、旺盛な受注に生産が応じきれなくなっていたためである。1972年1月、静岡県榛原町に約77,000平方メートルの用地を取得し、同年11月7日に起工する。1974年9月、静岡工場と研究所が完成した。投資額は30億円、人工腎臓装置の生産能力は倍になり、この期の設備投資だけで過去5年間の総額を上回った。1974年9月期の売上高は119億2,500万円、税引利益9億2,800万円、従業員846人。売上構成は機械41%、計装器18%、医療器41%となり、1971年に約7億円だった人工腎臓の売上高は49億円へ伸びている。総資本利益率6.5%は東京証券取引所第一部上場製造業平均2.1%の3倍にあたり、自己資本比率は47%だった。

海外では製品を運ぶのではなく、現地で作った。1973年10月、資本金300万マルク・日機装100%出資のニッキソー・ドイチェランドGmbHを設立し、酒井尚武氏が社長に就任した。西独へ進出した日本企業は約300社に上ったが、人件費の高さから生産基地を持つのは数社にすぎない。それでも西独を選んだのは技術者の水準が高く、ここで売れるものは欧州のどこでも通用すると見たからである。最大の関門は安全基準だった。キャンドモーターポンプの防爆認定申請は日本企業として初めてで、取得に3年を費やす。1977年9月期の受注170万マルクのうち西独は5%にすぎなかったが、ミュンヘン工科大学出身のドイツ人を営業マネジャーに据えると、1978年5月までの受注は西独が60%を占めて首位へ変わった。技術を買う側から売る側へ回るまでに13年を要した。