タクマ：日本機工承継による水処理参入と全連続ごみ焼却プラントの納入

田熊汽罐製造は1962年7月、日本機工の工業所有権と営業権を5000万円で譲り受け、職員45人を迎えて水処理へ参入した。日本機工は年商約4億円の会社で、米国ウォーカー・プロセス社との技術提携をもとに会津若松市のし尿処理プラントを受注していた。同年4月に設けた社内の検討委員会が吸収合併よりも事業の取得を得策と判断し、社長の田中益三氏が契約に署名した。背景にあったのは、都市への人口集中に伴うごみ処理・し尿処理・下水道の設備需要の急増だった。水処理装置の納入先もごみ焼却炉と同じく官公庁が中心で、営業の相手が重なっていた。燃焼と水処理を1社で揃えれば、自治体の環境衛生設備をまとめて受注できると見たのだろう。

田熊汽罐製造は1961年6月、大阪市から日量150トンの焼却炉3基、計450トンのごみ焼却プラントを受注した。1957年に機械式焼却炉の研究を始め、播磨工場に日量20トンの実験炉を建てて試験を重ねていた。大阪市住吉工場の連続機械式焼却炉は1963年に完成し、全国の市から引き合いが続いた。続く京都市の南工場には乾燥と燃焼の火格子を横に並べて建屋を低くしたSCR型を提案し、1964年5月に日量300トンの設備を納めた。1966年11月の時点で、ごみ焼却プラントの基数と容量は大手業者の受注の40%を占めた。住吉の稼働実績が、実績を重んじる自治体からの後続の受注を呼び込んだとみられる。

田熊汽罐製造の1966年9月期の無配転落は、大阪市住吉工場の焼却炉と川崎製鉄千葉製鉄所向けボイラの開発費の処理から生じた。大蔵省証券局の指導を受け、未償却の5億円余を特別損失として一度に償却した。社長の清水英二氏は1966年11月15日付の株主あて文書で、経営責任を明らかにするため退任すると株主に伝えた。同月には会長の田中益三氏も退任し、専務の川嶋昌雄氏が社長に就任した。第7代社長となった川嶋昌雄氏を、日本勧業銀行から専務に迎えた重野厚次氏が代表取締役として補佐する体制を敷いた。環境設備への先行投資の損失処理が、経営陣の刷新と主力銀行の関与を同時に招いたと推察される。

社長の川嶋昌雄氏のもとで田熊汽罐製造は1972年6月1日、商号を株式会社タクマに改めた。ごみ焼却と水処理を合わせた環境衛生部門の売上高は、1969年度に主力の産業用ボイラ部門とほぼ並び、1971年の事業再編成でその傾向が強まった。ボイラの製造を示す旧社名は、事業の実体と合わなくなった。新社名には、海外の取引先にも発音しやすいカタカナで、創業者の功績をしのべる簡明な名を選んだ。改称から3年後の1975年3月期には、ごみ焼却プラントが20140百万円で売上高の52%を占め、ボイラの25%を上回った。社名から汽罐の語を外したことは、ボイラ専業から環境設備の企業へ移る意思を取引先と株主に示す手段だったと思われる。

タクマは1973年、札幌市の豊平川下水処理場に熱回収ボイラ付きの階段式汚泥焼却炉を納入した。燃料は、加熱して脱水しやすくした汚泥のケーキである。熱処理の技術は英国のNTH社から1968年7月に導入し、1970年には豊平川で国内初の本格的な大容量プラントとして建設省の認可を得た。家庭から出る大型の耐久消費財が増えたため、同じ1973年には大阪府茨木市へ処理能力50t/5hの粗大ごみ破砕選別プラントの1号機を納めた。1975年3月期の水処理プラントの売上高は3173百万円で、全体の8%にとどまった。ごみ焼却で積んだ燃焼の技術を、自治体の別の処理工程へ広げる動きだったと考えられる。

1973年秋の第1次石油危機で購入資材と工事費が高騰し、タクマのボイラ本部の部門採算は大きく悪化した。タクマが1972年6月にスイスのストッツ社と技術提携して売り出した真空式温水機が、バコティン・ヒーターである。暖房には高温の蒸気より低い温度の熱源が熱経済上有利で、密閉容器の中で熱媒水を沸かす方式は90%を超える熱効率を実現した。大阪瓦斯との共同開発を経て1975年度に600台の納入契約を得て、1980年度の受注は2000台超、33億円強まで伸びた。ただし全社では1980年3月期に20.9億円の経常損失を計上した。温水機は省エネ投資の需要を捉えたものの、産業用ボイラの不振を埋めるには規模が足りなかった可能性が高い。

1982年12月15日に社長の川嶋昌雄氏が急逝し、同月20日の取締役会で専務の福田順吉氏が第8代社長に選ばれた。同じ12月20日には元社長の清水英二氏も死去し、福田順吉氏は相談相手を欠いたまま経営を担った。当時、タクマが保証した化粧品販売子会社の債務は1982年度末で10億2000万円強に膨らんでいた。福田順吉氏は食品と化粧品の両事業からの撤収を決め、1984年3月までにタクマ・フーズとロワール化粧品の清算を終えた。産業用ボイラの受注は内外とも低調で、採算の悪い事業を整理し人員を1000人体制として固定費を削減した。多角化の失敗の後始末を先に終えたことが、ごみ処理プラントへ経営資源を集中する前提になったと解される。

1984年度は政府の公共投資が抑えられ、ごみ処理施設の補助対象事業量は数年来の最低となった。海外では1982年の韓国ソウル市木洞地区のごみ焼却プラントの引き合いを機に、1983年4月に韓国の大林産業と案件ごとの共同事業で合意した。台北市でも近代的な焼却プラントの計画が動き、1987年10月には内湖清掃工場の日量900トンの発電ボイラ付き全連続式プラントの受注を得た。社長の福田順吉氏のもとで、タクマは1988年2月に現地の宇慶企業と60対40で出資し、台北市に台湾田熊を設立した。1993年9月の台湾企業へのごみ焼却技術の供与も、台北での受注の延長にある。国内の補助金の波に左右されない受注先を、近隣の新興市場に求めた判断とみてよい。

タクマは1991年3月期に14億円の経常赤字を計上し、2年後の1993年3月期には44億円の経常利益を上げた。1977年3月期の22億円強を上回る、16年ぶりの最高益更新。1991年3月期は前期比3割近い増収だったものの、建物部分の労務費と資材費の値上がりを吸収できなかった。1983年3月期に502.9億円だった売上高は、1993年3月期に917億円へ増えた。1970年代の焼却炉が建て替え期に入り、1991年からの第7次廃棄物処理施設整備5カ年計画は総額2兆8300億円を見込んだ。社長の牛丸章氏は、売上高の68.5%をごみ焼却プラントが占める官公需への依存を下げるため、組織の重複の解消と海外展開を課題に掲げた。