住友金属鉱山：別子鉱山の閉山と菱刈鉱山の開発

元禄四年に稼行を始めた別子銅山は、282年を経た1973年3月に閉山した。藤崎章社長は鉱山勤務が長く、ヤマへの思い入れは誰よりも強かったが、採算の上では閉山しか選べないと判断した。鉱脈の規模や含有量は実際に掘らない限り分からず、探鉱費と製品価格を突き合わせる計算だけでは社内が納得しないため、閉山の直前にわざわざ大斜坑を掘る工事を実施した。約30億円を投じたこの工事を、同氏は『伝統ある別子鉱山の葬式代』と呼んだ『約30億円かかりましたが、まあ、伝統ある別子鉱山の葬式代ですな』。同社が他社より早く主力鉱山を畳み、身軽な体質に移れたのは、計画の成果というより、鉱量が他社の主力鉱山より先に尽きたという巡り合わせによるものだったという。

主力二山の閉山で避けられないのが、巨額の閉山損失だった。長期安定の鉱源として押さえてきたベスレヘム社の株式を、会社は売ることに決めた。背景には、1965年以降に老朽化が進んだ別子と鴻之舞の両鉱山があり、1970年を過ぎて業績が悪化すると閉山は避けられず、その損失は耐えがたいと見込まれていた。交渉を一任された藤崎氏が一株18ドルで売却して会社は80億円弱のキャピタルゲインを得、別子・鴻之舞を閉じながらも損失を決算の表に出さずに済んだ。しかも鉱石はそれまでどおり引き取れたため、株を手放しても鉱源確保の仕組みは失われなかった。1960年の21億円の投資が、13年後には山を閉じる費用を賄ったことになる。

二度にわたった人員削減のうち最初は1962年から1963年にかけてで、東北と北海道の三山を閉じ、従業員を8,000人から5,000人に減らした。鉱山業全体はこの頃まだ勢いがあり、国内鉱石を使った銅生産が12万1,000トンの頂点をつけるのは1969年のことだった。二度目の削減は石油ショック後で、1971年のニクソンショックによる円高に石油ショックが追い打ちをかけ、非鉄金属鉱山の探鉱坑道の総延長は1975年に10万4,000メートルへ短くなった。1973年の藤崎氏の社長就任後、従業員は3,000人台まで一段と減り、社内では、皆が乗っていては船が沈むので誰かが降りて泳いでくれ、という言い方が交わされた『みんな乗っているとボートが沈んじゃうから誰か泳いでくれよ』。

掘る会社から買って製錬する会社への組み替えは、設備の側から進んだ。1966年5月に鉛・亜鉛のISP製錬を始めて非鉄金属の総合生産者への道を一歩進めたのち、国際競争力と量産効果を求めて四国の東予地区に大型の製錬所を建設する。1970年6月に新居浜ニッケル新工場が、1971年2月に東予製錬所が完成し、1956年に小規模で始めたフェロニッケルは1973年に新鋭の大規模工場へ一元集約された。銅では国内鉱石の比率が下がり続け、1964年に海外鉱石が6割を超え、1967年には75%に達している。この時期に各社が建てた製錬設備が、のちに国内鉱山から撤退して海外の鉱石で銅を生産する買鉱製錬業者としての競争力の根幹を支えることになる。

鉱源を海の底に求める試みもあった。当時は、銅の輸出国4カ国がCIPECを作って産油国に倣う動きを見せるなど、資源を持つ国の資源ナショナリズムが強まっていた。鉱石原料のほぼ全量を海外から仕入れる同社にとって、長く安定して使える供給源を自ら押さえることが課題となり、1974年6月に海洋資源室を設けて、12人の体制でマンガン団塊の開発を始めた。開発の舞台はハワイ諸島周辺の海域で、探査と採掘は10回ほど行われ、ロープにつないだ籠を連続して深海に下ろすCLB方式を用いた。10年先を行くとされた米国勢を追うのではなく、欧州メーカーと技術で肩を並べることが当面の目標で、事業化は1980年を見込んだ。1980年に企業化がどこまで進んだかは資料からは分からないが、陸の鉱山を閉じていた時期に代わりの鉱源を海に求めていたことは確かである。

海外での大型開発の多くは、悪いタイミングで本格生産に入った。1966年に探査権を獲得したザイールのムソシ銅鉱山は、日本鉱業を中心に産銅6社が参加して1972年から生産を始めた。国内では1979年に佐々連鉱山を閉じ、会社は名目だけでなく実態としても自前の鉱山を持たない鉱山会社となった。海外では、ザイールの事業が周辺国の政情不安のために鉱石の輸送経路の確保に難渋した。1983年には現地鉱山会社をザイール政府へ引き渡し、総額約530億円の損失を出して全面的に撤退している。マレーシアのマムート銅鉱山も1967年に探査権を取得した案件だったが、円高に苦しみ、1987年に経営権を現地側に委ねた。国内の鉱山から早くに手を引いたことは、後になって良い結果につながった。

1981年8月、鹿児島県の菱刈鉱区から高品位の金鉱脈が出た。探査を担ったのは金属鉱業事業団で、住友金属鉱山の貢献は鉱区権の保有にとどまるとの見方もあったが、藤崎氏自身は運に恵まれた結果だったと認めている。菱刈鉱山は1985年2月に開山したが、それより前の1982年の段階で、同氏は旧来の非鉄金属のうち将来性があるのは金だけだと考えていた。ただし金山に頼れば別子・鴻之舞の繰り返しになるとして、金で得た利益は多角化に回すと明言していた。山を捨てたばかりの会社が国内最大の金山を得たあとに、その山を収益源の中心に据えなかったところに、この時期の経営が何を優先したかが表れている。

多角化の中身は、非鉄金属の周辺にある材料だった。1977年1月、リードフレームの生産に着手した。事業領域は集積回路のリードフレームにとどまらず、素子と端子をつなぐボンディングワイヤ、ゲルマニウムなどの単結晶、発光ダイオード向けのガリウムリン、時計の電池に用いる過酸化銀にまで広がった。1981年時点で日本国内の生産額は約2,300億円に上り、その先5年は年率20%超の成長が予想される分野だった。藤崎氏は、三菱金属が戦前からの蓄積を持つのに対し、自社は1960年代半ばに着手したばかりで出遅れていると位置づけ、技術によってしか活路は開けないとして、電子材料と原子力分野の技術者確保に動いた。素材面では、高温・高圧や超低温にも耐える極限材料の追求を研究開発陣へ指示した。

鉱山を持たない会社が権益によって鉱源を持ち直したのも、この時期である。1986年2月に米国アリゾナ州のモレンシー銅山の権益を取得し、1988年7月にはPTインターナショナルニッケルインドネシアの株式を取得した。売上構成の移り方はこの転換をそのまま映している。非鉄は縮みが避けられない業種で、新しい分野へ出ていけた企業だけが残るというのが1982年時点の会社の前提であり、その裏には銅の電線用途を光ファイバーが、亜鉛のダイカスト製品をアルミ合金が奪うという需要の変化の読みがあった。売上の構成は、1975年3月期に電気銅34%、フェロニッケル14%、電気金14%、電子機器材料4%だったのが、1985年3月期には金49%、銅13%、ニッケル10%、電子機器材料9%へ移っている。