住友金属鉱山：住友の事業群を養った別子一山

伊予の別子で住友家が鉱床を見いだしたのは元禄三年（1690年）で、翌四年には幕府から許しを得て採掘に取りかかった。それ以前から住友家は鉱山の開発と経営を重ねており、源は十六世紀末に京都で始めた銅の製錬にあり、南蛮吹きと呼ばれる、銀と銅を分離する技法を早くに身につけたことで、日本の鉱業界で際立った位置を占めていた。別子銅山はそれ以降、幕府や諸大名に向けた金融業と肩を並べる住友家の中核事業となった。粗銅から銀を取り出せる者の少ない時代に製錬工程を押さえていたことが、自前の山を手にしたときの利幅を左右したのだろう。

四千の稼人を抱えていた別子では、その維持が難しく、山を売ってしまう案さえ一度は持ち上がったが、手放さないまま明治を迎えた。この間には、維新の戦乱に乗じて土佐藩が山を一時接収し、大阪鰻谷の銅蔵も封じられるという危うい局面もあった。旧来の技術のままでは高品位の鉱石が細って産出量が頭打ちとなり、広瀬宰平氏をはじめとする経営首脳は、西洋の新技術を入れて山そのものを作り替える道を選んだ。1873年にフランス人技師コワニー氏に別子の視察を依頼し、次いで本国から招いたルイ・ラロック氏のもとで『別子銅山目論見書』がまとまり、1876年には湿式収銅法で沈澱銅が採れるようになった。

火薬と鑿岩機の使用、鉱山専用鉄道と複式空架索道の敷設、大斜坑の開鑿、水力発電設備と銅電解工場、浮遊選鉱場の建設が相次ぎ、別子の生産量は飛躍的に増えた。生産が増えるにつれ、製錬の排煙が周辺の農作物を傷める煙害が最大の難問となった。1905年に製錬所を瀬戸内海の四阪島へ移したが、それでも解決はもたらされず、支払った賠償金は1939年までに1968年時点の価格に見積もって50億円を超えた。抜本的な解決は、排煙中の亜硫酸ガスを皆無とする中和工場が完成した1939年まで待たねばならなかった。銅を増産するほど賠償が膨らむ関係を、住友は34年かけて技術のほうで断ち切ったことになる。

経営の形態も、産銅の規模に合わせて改められた。当初は住友総本店と称する個人企業であったものが、1921年に設立された住友合資会社の手に移る。1927年7月、住友本社は別子鉱山と四阪島製錬所を切り出して住友別子鉱山株式会社を設立し、236年続いた住友家の直営を法人の経営へ移した。1937年6月には住友別子鉱山と住友炭礦が合併して住友鉱業となり、鉱業経営の合理化を目的とするこの統合によって、三菱鉱業と並んで非鉄金属と石炭を兼営するわが国有数の鉱山会社となった。金属と石炭を一つの会社に統合したこの判断が、戦後に分割される単位をあらかじめ作ることになった。

1946年に商号を井華鉱業へ改めた会社は、1948年に過度経済力集中排除法による過度経済力集中会社の指定を受けた。全国で325社が同じ指定を受けている。住友の連系各社で分割を強いられたのは、住友鉱業ただ一社である。持株会社整理委員会との交渉の場でGHQが求めたのは、金属と石炭の分離にとどまらず、金属部門を採鉱と製錬という工程で、あるいは別子と鴻之舞というブロックで、さらに割ることであり、その意向は厳しかった。会社側は、金属と石炭はもともと別々に経営されていたのだから再び分けるのはやむを得ないと認めつつ、地区や工程ごとの細かな分割は鉱山経営の土台を揺るがすとして、最後まで退ける構えをとった。

金属部門の新会社には、井華鉱業から3億700万円、佐々連鉱業から300万円の現物出資があり、佐々連鉱山もその傘下に入った。会社は資本金3億1,000万円の別子鉱業株式会社として1950年3月1日に発足し、社名は第一鉱業や別子鴻之舞鉱業といった案を退けて、短く世に通った別子が選ばれた。別子・佐々連・国富・鴻之舞・北見の五鉱業所に大宮・砥沢の二鉱山を加えた事業所に、発足の時点で7,060人の社員がいた。株式は同年6月28日に東京・大阪・名古屋の三市場へ上場された。1952年6月に社名を住友金属鉱山へ改め、1954年9月末の従業員は8,330人となっている。

発足からの数年、業績は良好だった。朝鮮戦争の好況のもとで別子銅山が復興し、鴻之舞金山が高収益を上げ、戦後合併した佐々連鉱山も好調で、なかでも1952年に再開したニッケル事業が際立っていた。1954年4月からの半期でみると、電気銅の生産は能力12,000トンに対して9,503トンにとどまる一方、電気ニッケルは能力720トンに対して721トンと、設備をいっぱいまで動かしている。同年に西ドイツと大口の長期輸出契約をまとめたあと、国内でも電気通信・ニッケル貨幣・メッキの需要が伸びて極端な品不足となった。トン当たり113万円だった平均売価は、1956年下期から翌年上期に170万〜182万円へ上がっている。1955年下期から1956年下期まで18%の高率配当が続いた。

神武景気のあとのナベ底景気で業況は一転し、1958年の電気ニッケル生産は前年比42%の減少となった。主力の銅とニッケルの不振は、それ自体の痛手より経営体質の脆さを露わにした点で重かった。神武景気で一時減った借入金が、業績の悪化とともに再び増えたのである。減耗する資源を掘る鉱山会社は探鉱に多額の資金を投じ続けねばならないが、国内の鉱山は規模が小さく鉱量も品位も劣り、その探鉱費を内部留保ではなく借入金で賄っていた。1960年6月、政府は「貿易・為替自由化計画の大綱」を決定する。田中外次社長は年頭から自由化対策を急ぐよう強調し、同年7月に経理部のなかへ計画課を、技術スタッフを組織化する鉱山部と冶金部を置く機構改革を行った。見込みなしと判じて探鉱を打ち切る決断を、誰がどの数字で下すのかを決めるための機構であった。

米国の大手産銅会社アサルコは、140万ドルをかけた探鉱で相当量の鉱石を確かめながら、品位が低く採算に乗らないとみてオプションを手放していた。1960年秋、会社はその鉱床、カナダ・ブリティッシュコロンビア州ハイランドバレーのベスレヘム鉱床へ投融資し、経営資源をそこへ集中させると決めた。開発資金21億円は当時の資本金32億円から見ても巨額で、露天掘りの経験も会社にはなく、資金調達を担う経理担当者は反対したが、開発に踏み出す意志は河上健次郎専務が決め、1961年2月には交渉団がカナダへ渡った。取り決めでは、総起業費770万ドル余のうち500万ドルを融資、50万ドルを投資し、見返りに生産が始まってから10年3カ月の間、この鉱山から出る銅精鉱をすべて独占して買い取ることになった。日本の産銅会社が海外の鉱山に自ら開発資金を出したのは、これが初めてだった。