ワールド：ワールドの設立と子供服・小売・縫製への業容拡大

1959年1月、神戸の光商会で専務だった木口衞氏と、部下の畑崎廣敏氏が2人で独立し、婦人用セーターの卸売を営むワールドを設立した。畑崎廣敏氏は1955年4月に新入社員として光商会へ入り、木口衞氏は自分と正反対の資質を持つこの青年を将来の相棒と見込んでいた。資本金200万円の出所は、2人の勤め人時代の蓄えと各所からの借入である。木口衞氏は後年、当時の商店員は独立を前提に働くのが通例で、勤め先の規模も一生の職場とするには小さかったと動機を振り返った。畑崎廣敏氏も入社3年で営業成績が首位になる一方で先輩社員との衝突が増え、21歳で独立を決めていた。堅実な上司と営業の強い部下という組み合わせが、資本の乏しい卸の出発点になったとみられる。

設立直後のワールドは、メーカー各社が2人の前の勤め先である問屋に配慮して出荷を控えたため、売る商品を確保できなかった。畑崎廣敏氏は社屋の天井裏にある倉庫に寝泊まりしてメーカーを1社ずつ訪ね、信用が無く借入も容易でない中で資金繰りにも奔走した。入荷の安定は、一部のメーカーが商品を回し始めた設立から1年半後。販売先も、光商会時代の顧客を持ち出すのは業界の仁義に反するとして避け、新規の小売店を開拓した。最初の営業の足は、三宮の高架下の闇市で5500円で購入した中古自転車1台だった。年商は初年度が3300万円、2年目が1億900万円、3年目が1億7300万円と推移した。

1962年、ワールドは専門店への卸を委託販売から買取制に切り替え、返品を一切受け付けないことにした。アパレル業界の通例は委託販売で、売れ残った品は卸へ戻される。畑崎廣敏氏は、卸がリスクを負って用意した品を小売店が安易に返してくる慣行に納得できず、『お互いに伸びていくには、小売店も真剣勝負という気持ちがなきゃ、本当の商売と言えませんよ』と導入の理由を語った。導入直後は小売店の強い反発を受け、売上高は10%の減少。ワールドは他社に無い商品なら買取でも仕入れてもらえると考え、独自商品の開発に経営資源を集中させた。返品を認めない方針は1985年時点でも続き、ある大手百貨店の専務はワールドとは取引できないと突き放した。

1964年の東京オリンピック前後に婦人服業界が初のブームを迎えた時期も、ワールドは売れる品を手当たり次第に仕入れて流す商売を取らなかった。1967年には全身を組み合わせて着こなせるコーディネートブランド「コルディア」を投入した。着想の元は、畑崎廣敏氏が同年の欧州視察でパリの街の装いを見て得た、服は単品より組み合わせで映えるという考えにある。ところが小売店はコルディアを他社の商品と混ぜて品目別に陳列し、組み合わせの提案が店頭で伝わらなかった。畑崎廣敏氏はナショナル製品だけを扱う松下電器の系列店に着目し、1970年から自社商品だけを置くオンリーショップの組織化に着手した。売り場を自社商品で占めることが、買取制で仕入れる専門店の売れ残りを減らす条件になったと考えられる。

創業から3年で社員は2桁に増え、事務所は中山手の借家から三宮の駅筋へ移った。創業8年目の1967年、ワールドは借入をせずに八幡通りに5階建ての自社ビルを神戸に完成させた。同年の年商は14億100万円、利益率は11.5%、従業員は54人で、年商は初年度の3300万円の40倍超にあたる。木口衞氏は昼間に2階より上の階を使わせず、来客が入口で社員の出迎えの声を受けるよう社員を1階に集めた。1970年8月には婦人ニットの製造卸を営むジェルベを55%出資で設立し、グループの中に製造卸を持った。東京では、1977年3月時点で麹町に東京支社を構えていた。

1972年、年商が約84億円に達した年に、木口衞氏は社長の座を畑崎廣敏氏に譲り、会長に就任した。当時の木口衞氏は49歳、畑崎廣敏氏は36歳で、業界では若すぎるという声が上がった。木口衞氏がためらわなかったのは、自身が社長になったのも36歳だったからで、販売の感覚では畑崎廣敏氏が自分を上回ると評価していた。木口衞氏は会長就任とともに営業の第一線から引退。社長の畑崎廣敏氏はブランドごとに流通経路を分け、オンリーショップを持たない専門店へは単品ブランドを卸して競合を避けた。年齢を基準に早く社長を譲ったことで、営業を切り開いた世代が1970年代の拡大を率いる体制が整ったと思われる。

1973年秋、ワールドは石油ショックに続く消費の冷え込みに直面し、50万枚、金額で20億円の在庫を抱えた。1974年7月期は創業以来初めての減益となり、業界には倒産説まで流れた。Decide誌の記録では、利益は13億8000万円から10億4000万円へ25%減少し、翌期には21億4000万円へ回復した。直前の1973年の年商約154億円は、社長交代から1年で前年のほぼ2倍にあたる。畑崎廣敏氏は、それまで拡大を続けて在庫を出した経験が無く、商売に落とし穴があるとは考えていなかったと振り返った。急拡大の速さが、需要が止まった局面での在庫の重さに直結したのだろう。

在庫の失敗の後、畑崎廣敏氏は損失を出さない会社づくりを経営の軸に据えた。もともと畑崎廣敏氏は、仕入れた品を取り次ぐだけの問屋では大きくなれず、工場を持たない以上はデザインの創造を担うべきだと判断していた。ワールドが担うのは企画・デザインから展示会、受注、生産数量の決定、生産の発注までで、縫製は協力メーカーに委ねる分業である。専門店からは展示会で約90%を受注してから生産量を決め、買取制と合わせて売れ残りのリスクを専門店に負わせた。1982年時点で、返品が無いにもかかわらず価格には返品のコストを織り込み、生産コストは小売価格の30%を下回った。主力取引行の太陽神戸銀行によれば、ワールドは1975年以降、実質的に借入の無い経営を続けた。

1975年2月、ワールドは直営のアンテナショップを運営するリザを設立した。リザの役割は、地域の消費動向と売れ筋の把握、そして新ブランドの試験販売や陳列の実験を通じた専門店経営の知見の蓄積である。1978年1月には衣料付属品の管理を担うワールドサービスと、縫製技術の研究と生産を担うエスプリを設けた。1979年11月に設立したワールドファッションエス・イーは、新神戸駅前の研修センターで専門店の販売員や店長の泊まり込み研修を担う。買取制と現金決済を課す以上、厳しさだけでは専門店を組織できないとして、ワールドは人材の派遣や在庫管理、売り場の演出まで専門店を指導した。一方で畑崎廣敏氏は、子会社が銀行から借り入れる際に親会社や自身の保証を求められても応じさせなかった。