ヤマハ発動機：HY戦争の増産競争と1983年の赤字からの再建

1977年1月、ヤマハ発動機は米国に販売会社Yamaha Motor Corporation, U.S.A.を設立した。翌1978年には除雪機の販売も始めている。この時期の姿は、創立25周年に当たる1980年の記録に残っている。二輪車で世界第2位、舟艇部門では国内首位、船外機と雪上車を含めて輸送機器に特化し、約30か国に海外工場を持ち、輸出比率は60%台に達していた。売上高は1977年4月期の2,204億円から1980年4月期には3,384億円へ、経常利益は75億円から143億円へ伸びた。国内で作って世界へ運ぶ体制から、需要のある土地の近くで作る体制へ、生産の置き場所そのものが動き始めていた。

石油不安からのインフレが続けばコストが膨らみ、円高に振れれば輸出が減少するので、どちらになっても苦しい立場にあると小池久雄社長は読んでいた。1980年の年頭、社長は足元の浮揚感について、情勢の移り変わりがもたらした一時のものにすぎないと言い切っている。そのうえで打ち出したのが、労働集約型の体質を早く抜け出し、資本と技術を集約した企業へ移るという方針である。人の力を機械と設備へ置き換えてシステム化を図り、空いた人の能力を新しい商品の企画・開発・生産・販売へ振り向ける。モーターサイクルについては、現有能力のまま生産性を30%高めてコスト面の国際競争力をつけ、そのうえで高付加価値化を図ることを一つの目安に置いた。1980年4月期の経常利益143億円は前期の72億円から倍近く戻っており、余力のあるうちに体質を組み替える方針であった。

体質の改革より先に動いたのは、数量だった。1980年代の前半、ヤマハ発動機は首位の本田技研工業に対して新型車を相次いで投入する乱売合戦を仕掛けた。会長の川上源一氏は後年、小池久雄社長に対し、本田技研を刺激せず、本田技研が手がけない商売をせよと機会あるごとに言い続けてきたと語っている。船外機やボートの開発も、本田技研と競合しない製品であることを前提にしていた。ところが売上高を1981年4月期の4,280億円から1982年4月期の5,158億円へと二期で2割以上伸ばしたこの攻勢は、社内で一致した方針のもとにあったわけではない。二輪車の国内シェアを真正面から奪い合う消耗戦に入ったことで、その前提は崩れた。

増産の反動は決算に現れた。1983年4月期の売上高は前期の5,158億円から4,199億円へ落ち、経常利益は149億円から2億円へ、最終損益は106億円の赤字となった。翌1984年4月期はさらに深く、売上高3,288億円に対し経常損失197億円、最終赤字350億円である。川上源一会長がヤマハ発動機の異変に気づいた時点で、借入金は3,000億円に達していた。市場では、ヤマハがオートバイ部門を売り渡すのではないかという観測まで出た。売れ残った車両が在庫として積み上がり、稼働しない設備が損失を抱えたまま帳簿に残っていた。数量で首位に並ぼうとした攻勢が、相手の反撃余力を読み違えたまま過剰在庫へ行き着いたことになる。

1983年8月、江口秀人氏がヤマハ発動機の社長に就任した。1927年に東京で生まれ、1953年に東京大学経済学部を出て日本楽器製造に入り、1968年からヤマハ発動機の取締役を務めてきた人物である。江口社長は、損失を数期に分けて薄める方針を採らなかった。年産350万台の生産体制を一気に150万台以下へ縮め、使わない機械には縄を張って休止を可視化し、隠れていた損を初年度の決算へ一括して出した。川上源一会長も、少しでも軽く見せようと粉飾すれば役員の刑事責任を問われかねないとして、あるがままを決算に出したうえで再建計画を作る方針を取ったと述べている。その処理の結果が、1984年4月期の350億円の最終赤字であった。

再建の中身は、単純な作業の積み重ねだった。まず、ひどいときには週に1車種という頻度に達していたモデルチェンジを止め、50cc・100cc・250ccといった排気量の区分ごとに1車種へ絞って売る体制へ戻した。積み上がった在庫は圧縮して現金に換え、借入金のうち1,000億円を返済にあてた。1985年4月期、業績は黒字化した。ただ2,000億円の借入金は手つかずで残った。この間には人員の整理にも踏み切っている。川上源一会長によれば、それをやり遂げられたのは、江口社長が組合と話し合いを尽くしたためだった。目標も据え直され、首位の奪回ではなく、シェアが高くなくても着実に利益の出る体制づくりが掲げられた。十年に及んだ再建を江口社長はのちに振り返り、社内の風通しが良くなり、労働組合との溝もなくなったと語っている。

赤字の底で始めたのは、二輪車以外の収益源を増やす作業だった。1984年2月、ヤマハ発動機は四輪バギーと産業用ロボットの販売を同時に始めている。産業用ロボットは、エンジンを載せない初めての製品系列である。1986年11月にウォータービークル、1987年1月に電子部品を基板へ装着するサーフェスマウンター、1989年12月に産業用無人ヘリコプターが続いた。川上源一会長は1985年の時点で、売上の半分がすでにオートバイ以外の商品で占められ、スノーモビルや船外機がかなり好調だと述べている。二輪車だけで血道を上げなくてよければ、同じ消耗戦を二度繰り返す必要もない、というのがその含意だった。無人ヘリコプターは農家の農薬散布に使われ、評判を得た。

輸出の比率が高い会社にとって、円高は売値を動かさないまま採算だけを悪化させる。1980年代後半に入ると、この円高に50cc以下の二輪車へのヘルメット着用義務化が重なり、二輪車の需要は戻らず、事業にも持ち直しの兆しは出なかった。打った手は、生産の拠点を需要のある地域へ移すことである。1986年10月、ヤマハ発動機は米国に生産子会社Yamaha Motor Manufacturing Corporation of Americaを設け、ジョージア州で現地生産を開始した。同年12月には台湾山葉機車工業股份有限公司も設けている。1989年の時点で、本田技研工業との競争で会社売却説まで出た危機から脱し、米国で現地生産する段階まで復したと評され、アトランタ工場は順調な立ち上がりを見せていた。連結売上高は1989年3月期の5,226億円から1991年3月期には6,927億円へ伸びた。

1980年代を通じて二輪車の販売の主力は国内から海外へ移っていき、国内市場は長い縮小期に入った。高校生に二輪車の運転も免許取得も認めない「三ない運動」が広がり、若いうちに乗らなかった人々は、その後になって改めて免許を取ろうとはしなかった。江口秀人社長は、オートバイ市場の拡大は二度起こると整理していた。一度目は経済発展の初期で、実用の足として売れる時期にあたり、国民一人あたりの所得がおよそ数百ドルになるのがその目安である。次は所得水準が十分上がった欧米や日本で、暮らしにゆとりのできた層が趣味の対象として大型車を求め始める。数の上で大きくさばけるのは発展途上国が圧倒的で、そこが成長の源泉となる。こうして十年のうちに、売上でも利益でも海外が国内を上回る構造が定まった。台湾と米国に置いた生産会社は、海外へ販売が移ったことを設備の形で追認する布石だった。