日産自動車：50年ぶりの営業赤字と座間工場の車両生産中止

久米豊社長の就任2年目の1986年10月、日産自動車は1986年9月中間決算で197億円の営業赤字を計上した。戦後の混乱期を除けば、創業から50年で初めての営業赤字だった。経常損益は財テクの金融収益と株式売却益で386億円の黒字を保った。完成車11社のうち、トラック主体の2社を除いて営業赤字を出したのは日産自動車だけだった。1986年の生産は224万台にとどまり、年産能力を70万台以上下回った。連結純利益では1983年度に本田技研工業に抜かれ、国内3位に下がっていた。日経ビジネスの特集は、赤字の原因を円高ではなく設備と人員の過剰に求めた。久米豊社長は決算処理で赤字を目立たなくできたが、社内に危機感を持たせるため公表に踏み切った。

1986年末の創立記念日に、久米豊社長は「お客様の満足を第一義」とする企業理念を発表した。久米豊社長は、上下関係が価値判断の先に立つことを大組織の欠点とみていた。社長や副社長が祭り上げられないよう、自ら現場へ降りることを最も重く見た。設計と販売は、車が売れない責任を互いに押し付け合っていた。企業理念は、両部門が反対できない共通の基準として置いたものだった。広告の制作は若手に任せ、上の人間が口を出さない形で権限委譲を進めた。1986年末には若手幹部に対し、技術で裏づけた商品を供給する方針は捨てないとも説いた。1989年2月時点では、Be-1からシーマ、パオまで新車の販売が好調だった。

労使関係は、塩路一郎氏が自動車労連会長を退任したのを機に組み替えられた。社内では、塩路一郎氏は川又克二氏と並んで「天皇」と呼ばれていた。日産自動車の労使は1953年の大争議のあと協調を深め、会社は工場管理や合理化の主導権まで組合に与えていた。英国進出を巡る石原俊社長と塩路一郎氏の対立で、組合員でもある現場の係長は双方に萎縮した。久米豊社長自身も、労組との対立の局面で係長層が口を閉ざすのを経験していた。人事部長は、組合を口実に何もしない風土ができたと認めた。塩路一郎氏の後任には清水春樹副会長が昇格し、新執行部は1986年12月に包括労使協定を結んだ。中央経営協議会は中央労使協議会へ改称され、会社と組合の役割を分けた。

新車の販売が戻ると、日産自動車は輸出を増やさずに海外の現地体制を積み増した。1989年4月、アムステルダムに欧州日産を設立し、東京の本社が組んできた欧州の販売計画を現地へ移した。英国日産は1992年に年産20万台へ能力を引き上げる計画だった。1988年の欧州の乗用車販売は37万7277台で、シェア2.9%は日本車で最も高かった。久米豊社長は、世界全体で輸出を減らしながら販売を増やすと繰り返した。背景には、1992年のEC市場統合後に日本車の輸入規制が強まるとの懸念があった。米国本部長の塙義一専務も、国内の能力は増やさず現地で売る車は現地で作る方針を語った。そのうえで、スマーナ工場の拡張でカムリやアコードと同じ級の車を生産するとした。

1991年6月、久米豊社長は国内の自動車販売を景気後退の入り口とみて、先行きを厳しく見積もった。そのうえで、利益を減らしてまでシェアを争う日本の自動車業界の拡大主義を批判した。企業の成長だけを追う風潮を改めなければ従業員は幸せにならない、という論だった。同じ席で久米豊社長は、6月末に副社長を増やして経営陣の若返りを図ると語った。1992年3月期の経常利益は前期から6割減り、日米同時不況で販売は不振だった。1992年6月末、生産畑出身の辻義文副社長が社長に就任した。1992〜1994年度の中期計画は、無理な拡販と部品メーカーに負担を寄せる合理化を改め、「最適成長」を目標に置いた。

1993年2月、辻義文社長は座間工場を1995年春に閉鎖し、5000人を削減する合理化計画を発表した。1992年度の国内生産は、1990年度の238万台から35万台減っていた。1993年3月期は290億円の経常赤字に陥る見通しだった。座間の車種を九州工場と村山工場へ移し、他工場の稼働率を75%から90%へ上げる計画だった。国内の年産能力は270万台から230万台へ縮め、年200万台の生産で利益を出す体制を目標に置いた。辻義文社長は、1円の円高で50億円の利益が消えると語り、座間の閉鎖だけで収益は戻らないとも述べた。座間にいた2000人の異動は、2年半かけて終わった。

座間工場の車両生産は1995年3月に終わったが、1995年3月期の営業赤字は748億円で3期連続となった。経常赤字は610億円で、過去最大だった。閉鎖の前日、日本経済新聞は1ドル80円台の円高で合理化の効果が薄まる懸念を報じていた。1996年3月期の営業黒字化には1500億円の増益要因が要り、販売増とコスト削減で800億円を見込んだ。残る700億円は、取引先193社の日翔会に求めた前年度比3.5%の値下げで埋める計画だった。担当役員は、社内の合理化はやり尽くしたと判断していた。トヨタ自動車の同年度の要求は1.5%前後で、日産系の部品メーカーからは反発が出た。

1996年6月、塙義一副社長が社長に就任し、4期連続赤字の連結決算の黒字化を辻義文社長から託された。1997年11月と12月には、国内販売台数で本田技研工業に抜かれた。塙義一社長は、RVへの対応の遅れを、赤字で開発費を使えなかったことと若い消費者への感度の鈍さに帰した。そのうえで、社内には他人に責任を求める「他責」の文化があったと認めた。車が売れないと、開発は販売を、販売は車を責める構図だった。塙義一社長は、石原俊社長と塩路一郎氏の対立が経営への不信を残したことも一因とみていた。塙義一社長は2000年に国内販売シェアを5ポイント近く上げて25%にする目標を掲げた。努力の延長では届かない水準に置き、車の作り方と売り方の変革を求めた。

1997年9月のフランクフルト自動車ショーで、塙義一社長はダイムラー・ベンツのシュレンプ会長から商用車の共同事業を持ちかけられた。ダイムラー・ベンツの関心は、日産ディーゼル工業の大型トラックとバスにあった。経営再建中の日産自動車は、日産ディーゼル工業にとどまらない包括的な提携を逆に提案した。グローバル事業革新計画は、有利子負債の削減を最優先の課題に据えた。自動車事業の実質有利子負債を、1998年3月期の2.3兆円から2001年3月期までに1.3兆円へ減らす目標だった。1998年7月にはルノーとも協議を始め、約200人で数カ月の共同検討を進めた。負債を減らしながら新車と設備への投資を続ける資金は、社内から出せなくなっていたとみられる。