JVCケンウッド：ビクター・ケンウッドの経営統合と2010年の決算訂正

日本ビクターは2007年7月24日、再建の実行計画「アクションプラン2007」を公表した。同年5月30日の再建計画は、2009年度までに営業黒字化・基盤固め・成長戦略への転換を段階的に進める内容である。新計画は、その達成の確度を高める追加策にあたる。社長の佐藤国彦氏は、2007年度まで重ねた業務改革でも事業の地力を強められなかったと年次報告で認めた。ディスプレイでは欧州と国内の赤字モデルを打ち切り、欧州大陸向けを外部委託の生産へ早めに移した。液晶テレビは2008年度の黒字化を目標とし、2007年10月に原価低減策を提示。民生AV市場で『サバイバル競争がさらに激化する中で』再建を果たすには改革を一段深める必要がある、という認識が計画の起点である。

日本ビクターとケンウッドは2007年7月24日、経営統合を目標に据えた資本業務提携の契約を結んだ。アジアのメーカーが台頭して世界の価格競争が激しくなり、両社は日本の専業メーカーの再編を避けられないと判断した。日本ビクターは同年8月10日、ケンウッドと投資ファンドを引受先とする第三者割当増資を実施。佐藤国彦社長は、開発・調達・生産の規模を合わせて競争力を高めることを協業の狙いに挙げた。10月1日には技術開発の合弁会社J&Kテクノロジーズを設け、カーエレクトロニクスとホームオーディオで製造委託の相互活用を始めた。同じ説明会で日本ビクターは、経営統合に向けた具体的な検討に入ったことも明らかにした。

2008年10月1日、両社は共同持株会社JVC・ケンウッド・ホールディングスを設立した。設立会見では、統合を成長戦略の起点に位置づけた。目的には、世界をリードする『ユニークな専業メーカーグループに生まれ変わり』、統合効果で付加価値を広げることを掲げた。持株会社と事業会社は単体の利益を代表せず、グループ全体の最適を追う連結経営が原則である。事業会社には日本ビクターとケンウッドに加え、J&Kテクノロジーズを準じる位置に置いた。連携の範囲は、共通事業の開発・生産・調達から、マーケティング・販売や他の事業領域へ広げると定めた。ケンウッドは統合に先立つ2008年9月25日に上場を廃止した。協業が共通事業に限られた提携の段階では、重複の整理を他の事業へ及ぼせなかったとみられる。

2009年7月31日、会長兼社長兼CEOの河原春郎氏が率いる持株会社は、2010年3月期の当期純利益予想を0から100億円の赤字へ改めた。米国で公共安全向けの投資予算が見直されて業務用無線が想定を割り、欧州ではカムコーダーの回復が遅れた。2009年3月期の実績は、ケンウッドの通期とビクターの下期を合わせて当期純損失18,795百万円である。10月23日には、欧州と中国のビクター販売会社で資産を圧縮する事業構造改革を発表した。ディスプレイの共同販促費の見直しや在庫の再評価で、第2四半期に総額約76億円の損失を計上。カーエレクトロニクスは同じ四半期に統合後初の営業黒字を計上した。回復した事業と不振のディスプレイを切り分けるため、損失を一度に処理したと推察される。

2010年1月4日、持株会社は第2四半期の損失処理を再検討すると発表し、外部専門家と社外役員の4名で調査委員会を設けた。監査法人との協議で、損失の期間帰属や金額、処理方法に検討の余地が残ったためである。日本ビクターは半期報告書を期限の1月4日までに提出できなかった。2月8日の報告で統合前からの不適切な会計処理が判明し、監理銘柄（確認中）への指定見込みも公表した。3月12日には日本ビクターの2005年3月期以降の決算を訂正し、河原春郎会長兼社長の報酬は6カ月30%の減額となった。再発防止策は、独立した内部監査を欠いた日本ビクターを持株会社主導の統制に組み込む内容である。持株会社は『過去の諸問題を一掃して新たな出発をすべく』努力すると表明した。

2010年3月期の連結当期純損失は27,795百万円に膨らんだ。河原春郎会長兼社長兼CEOは同年5月28日に中期経営計画を公表し、不採算事業の構造改革は3月末で主な施策を終えたと説明した。計画は『生き残りをかけた「構造改革」から「成長」へ移行』するとうたい、2012年3月期の当期純利益の黒字化と早期の配当開始を目標に置いた。持株会社は2011年10月1日付でケンウッド、J&Kカーエレクトロニクス、日本ビクターの3社を吸収合併し、株式会社JVCケンウッドとなった。会長の河原春郎氏は3社の復活を見届けての合併と位置づけ、組織をセグメント別の事業グループへ組み替えた。新体制では不破久温氏が社長兼CEOに、江口祥一郎氏が副社長に就任した。

合併会社は2012年3月期に連結当期純利益6,032百万円を計上した。同じ期に配当を始め、経営は再建の局面から利益を伴う成長へ移った。社長兼CEOの江口祥一郎氏は2012年11月30日、2016年3月期を目標年度とする中期経営計画を公表した。成長の源には、カーエレクトロニクスのOEMと業務用システムのBtoB事業、そして新興国市場を挙げた。売上に占める比率の目標は、BtoBを40%から50%へ、新興国を11%から25%へ高めることである。重点戦略には新たな価値づくり、新興国事業の拡大、筋肉質な企業体質、ブランドの確立を並べ、『AV安売りからの決別』を掲げた。業務用システムでは周波数帯域の再編を好機とみて、デジタル無線機器に力を注ぐとした。

中期経営計画の初年度に当たる2013年3月期の連結当期純利益は1,146百万円にとどまった。江口祥一郎社長兼CEOは2013年5月15日、Shinwa International Holdingsの株式16.0%の追加取得を決めた。Shinwaは車載用CD・DVDメカニズムの大手で中国に強く、6月3日付で持株比率61.0%の連結子会社となった。当初3年以内としていた子会社化を、車載用メカの規模と販売網の拡大を急ぐため早めた。2014年3月期の上期は円安で国内販売の原価が上がり、海外の民生品もスマートフォンの影響で販売が縮んだ。河原春郎氏は2013年11月にCEOへ復帰し、下期から原価・販売の改革と構造改革に全社で着手した。

代表取締役兼CEOの河原春郎氏は2014年1月31日、国内の早期希望退職の募集で約35億円の特別損失を計上すると発表した。2014年3月期の連結当期純損失は6,450百万円である。同じ期に生産の主要7拠点を6拠点に集約し、無線機器のインドネシアEMS工場を閉じてマレーシアへ移した。北米で買収したのは、警察や消防にP25規格の業務用無線を供給するEFJohnson Technologiesである。2015年3月期にはBtoB比率が約50%となり、中期計画の目標を1年早く達成する見通しが立った。2014年6月にはCD・DVDを製造するJVC America, Inc.の株式を譲渡した。5月14日付で社外取締役だった辻孝夫氏が社長兼COOに就任し、河原春郎会長兼CEOは成長戦略とM&Aを受け持った。