オンキヨー：大朏直人の社長就任とソーテックの子会社化

1993年6月、オンキヨーは1957年から続いた東芝との資本提携を解いた。東芝の持ち株を引き取ったのは同業の事業会社ではなく、テクノグループ代表の大朏直人氏個人で、大朏氏は同月18日に社長に就任した。大朏氏は1985年の丸八工業、1991年の新白砂電機と、赤字に陥った製造業を買い取って黒字化する経験を重ねていた。当時、国内のオーディオ市場は5000億円規模から1990年代前半には2000億円まで縮んでいた。1987年に売上468億円・経常利益11億円を計上した中堅メーカーは、1992年度には17億円余りの経常損失を出していた。成長の見込めない専業子会社を親会社が手放し、再建を本業とする個人が引き受けた取引だったとみられる。

就任から3カ月後の再建計画は、1992年3月末に1064人いた本体社員のうち460人を新会社へ移し、部長を83人から25人に減らすものだった。受け皿として1993年9月にオンキョーリブを設け、業務用スピーカーやテレビ、空気清浄器などの販売で移籍者の仕事を作った。計画を書いたのは若手幹部による再建チームで、1994年度の単年度黒字と1995年度の累積損失解消を目標に掲げた。並行して生産工程と材料の調達を見直して製造期間を縮め、80億円あった在庫を55億円まで減らし、そこで生じた資金で借入金25億円を返した。本体社員は1995年1月に590人となり、売上400億円規模に見合う人員へ合わせ込んだ。

人員削減と並ぶ再建の施策は、商品企画の主導権を技術・生産部門から営業部門へ移すことだった。それまでは生産部門の都合で売れる台数を超えて作り、在庫を積み上げていた。方針の切り替えは部門間の対立を招き、1993年12月には新製品の開発を巡って営業と技術が正面からぶつかり、数人の若手部長が退社した。局面を変えたのは1994年7月発売のミニコンポ「ニューESSAY」で、機能を絞って価格を下げ、月3000台の計画に対して4200台を売った。同年5月には米ルーカスフィルムとの技術提携で民生用THXシステム搭載レシーバーを出し、上位機の品揃えも補った。1995年1月の新年会で、大朏氏は1995年3月期に6年ぶりの経常黒字を見込むと社員へ伝えた。

1996年3月、オンキヨーはビジネスネットワークテレコムを設立し、音響機器の外に通信事業の足場を置いた。1998年2月には寝屋川市の日新・香里両工場の跡地を使って不動産賃貸事業を始め、使わなくなった土地から賃料を得る体制にした。2000年には東京・八重洲に自社ビルを取得する一方、マレーシアの生産会社を買収し、上海にも生産会社を設けた。部品の側では、自動車部品向けと家電向けのスピーカーを納めるインダストリアルコンポーネンツ事業が、2004年時点で安定した業績を上げていた。携帯型ゲーム機向けのマイクロスピーカーも収益に加わり、携帯電話への展開を次の手に置いていた。縮む完成品の損益を、部品と通信と賃貸で支える組み立てだったのだろう。

1995年の時点で、大朏氏は1997年度に累積損失を解消し、1998年度に大阪と東京の証券市場へ上場する計画を掲げていた。実際に株式を公開したのは2003年2月で、日本証券業協会への店頭登録によるものだった。2004年3月には1株を2株に分ける株式分割を決め、投資単位を下げて株主層を広げる考えを示した。同年12月には店頭登録を取り消し、ジャスダック証券取引所へ上場し直した。その一方で、自己資本比率が低く有利子負債比率が高い財務状態にあることを会社自身が認め、純有利子負債の圧縮を目標の経営指標に据えた。低金利が続く限り新株発行には頼らず、営業活動で得た資金で借入を返していく方針だった。

2004年の経営方針は、売上高至上主義と市場占有率優先主義を退け、高付加価値の中高級機に経営資源を集めると定めた。薄利多売の量販市場には参入しないと明記し、ホームオーディオでは品目を絞って原価を下げ、市場が縮んでも全商品で利益が出る体制を求めた。しかし2004年9月中間期は米国と日本の販売が伸びず、売上高179億56百万円に対して経常損失7億20百万円を計上した。価格競争の激化に加え、原油高による原材料費の上昇が採算を圧した。2005年8月には高品質音楽配信を始め、2006年にはPCの設計を取り入れたHDメディア・コンピューターを主力機として売り出した。音楽を聴く機器がPCへ移るとみて、音響専業の枠の外へ出る準備を進めたとみられる。

2007年7月2日、オンキヨーは取締役会でパソコンメーカーのソーテックとの資本・業務提携を決めた。公開買付けと第三者割当増資の引き受けを組み合わせて発行済株式の50.1%を握る設計で、買付価格は1株2万6434円とした。国内ではデジタルオーディオプレーヤーの普及でMD搭載ミニコンポの市場が急速に縮んでいた。新経営戦略「全速プラン V625」は、配信からPC、アンプ、スピーカーまでを高品位でそろえる構想を掲げた。ソーテックは年17万台超を売っていたが6期続けて当期純損失を出しており、筆頭株主のファンドと会社の双方から支援の相談を受けていた。株式の取得は公開買付けを経て同年8月に済み、ソーテックは連結子会社となった。3年前に量販市場へ参入しないと定めた会社が、量販店を主な販路とするPCメーカーを抱えたことになる。

2008年1月にはテクノエイトの株式を取得して連結子会社とし、同年9月にソーテックを吸収合併してPC事業を本体に取り込んだ。2009年3月期の連結売上高は、両者の寄与で前期より259億29百万円多い850億23百万円に膨らんだ。しかし原材料高と販売価格の下落に自動車市場の縮小が重なり、営業損益は19億39百万円の赤字となった。年後半の急な円高で為替差損18億31百万円も生じ、当期純損失は63億20百万円に達した。策定中だった中期経営計画は抜本的に見直すことになった。2009年5月にはテクノエイトの全株式を手放し、同年10月にはPCへONKYOブランドを付けてカンパニー制を敷いた。同年12月の株主通信では、会長の大朏時久氏が新体制のもとで子会社売却と事業の再編を進めたと報告した。

2010年6月の株主通信で、代表取締役社長の大朏宗徳氏はAV・PC・OEMの各事業を分社して持株会社制へ移る方針を示した。同年10月に単独株式移転で持株会社を設け、12月にPC事業を新設のオンキヨーデジタルソリューションズへ切り出した。2012年3月期には不採算となった量販店向けのPC営業から撤退し、PC事業の売上高は前期比69億88百万円減の24億9百万円にとどまった。同年6月にはPC事業会社の全株式を韓国Moneualとの合弁会社へ譲渡し、ソーテック取得から5年足らずでPCを手放した。代わりに2012年1月、米ギブソンへ発行済株式の17.2%にあたる新株を割り当てて提携し、同月ティアックとも資本・業務提携を結んだ。協業による原価と経費の削減が効き、2013年3月期は営業利益7億40百万円と黒字に転じた。