安川電機：1,000億円計画の挫折から、メカトロニクスへの事業転換

1969年12月、安川電機製作所は3分の1の増資を終えて資本金を70億円とした。1967年度に立てた長期5カ年計画の一環だったが、その計画は3年目にして枠を超えている。最終年度1971年度の受注目標350億円に対し、1969年度の受注は365億円が見込まれたためである。会社は計画の途中で新6カ年計画へ差し替え、最終年度の1975年度に売上1,000億円、6年間の設備投資200億円という目標を掲げた。1969年3月期の売上は281億円であり、6年で3.5倍にするという絵である。

計画を支える構えとして副社長の富永和郎が挙げたのは、電動機と制御装置を1社で作っていることだった。欧米ではモーターメーカーと制御器メーカーが分業しており、系全体の自動制御を求められる時代にその形は不利になる、という見立てである。もう一つは、受注生産に偏った収益を平らにする作業だった。汎用モータと汎用スイッチが全製品に占める比率を45%まで引き上げ、変動の大きい設備投資への依存度を下げる。汎用品の仕向け先はすでに3割が家電向けであり、家庭用電気製品を自社では作らない会社が、家電の伸びを間接的に取り込んでいた。従業員は6,000人、工場は北九州に3つと埼玉県入間市に1つだった。

会社が掲げた旗は「モートルの安川」から「オートメーションの安川」への掛け替えだった『端的にいえば「モートルの安川」から「オートメーションの安川」というイメージを打ちだし、そのイメージ・アップを強力に推進することとしたものである』。電動機はもはや電化の道具ではなく、五感にあたる電子技術と頭脳にあたる計算機に続く手足として、系の一部に組み込まれる。1971年3月には2事業部制を重電・電動機・制御器・自動化機の4事業部へ改組し、同年5月に安川エンジニアリング、1973年9月には電算機の周辺端末機器へ進むワイ・イー・データを設けた。1972年5月に社長へ就任した安川敬二は、本社を東京へ移す同業が相次ぐなかで北九州に本社を置き続け、事業部長へ権限を委ねる一方、決定そのものは社長が下した。だが1973年の石油危機は、受注しても物が作れないという事態を持ち込んだ。設備投資が連続して伸びるという前提が、ここで崩れた。

新6カ年計画が掲げた1975年度売上1,000億円に対し、1976年3月期の実績は売上486億円、経常損益は14億円の赤字だった。石油危機後の設備投資停止で受注が減り、鉄鋼向けの比重が高い安川電機製作所はその打撃をまともに受けた。翌1977年3月期には売上高こそ563億円まで戻したものの、経常損失40億円、当期損失39億円と赤字が広がった。1990年時点でも、鉄鋼と関連業種向けのシステム電機品と重電機器が売上の49%を占めており、鉄鋼の不振がそのまま業績に響くという構図は社内でも口にされていた。需要がずっと伸びる前提で計画を立てていたため、見込みが外れた場合の手当ては何もなかった。

1976年3月、会社は700名の希望退職者を募り、804名が退職した。1969年末に6,000人だった従業員は、1981年6月には4,403名まで減っている。赤字はこの1期では終わらず、経常損益は1976年3月期から1979年3月期まで4期続けて赤字となり、配当は1977年3月期から5年にわたって見送られた。この間に選ばれたのは事業の多角化ではなく、原価の組織的な引き下げだった。VE活動でコストを詰め、経費を抑え、資本効率を上げることへ経営の全般を寄せている。この再建を副社長として指揮したのは菊池功で、多角化ではなく原価の引き下げと生産の効率化を選んだ。

合理化と並んで動いたのは、売る物の組み替えだった。1978年3月期の事業構成は重電機器38%・汎用電機器32%・電子省力機器17%・電気工事その他13%だったが、1981年3月期には重電機器41%・汎用電機器19%・電子省力機器24%・電気工事その他16%となり、汎用電機器の比率が下がった分だけ電子・省力機器が伸びている。牽引したのは産業用ロボット、数値制御装置、プログラマブルコントローラだった。1981年3月期の受注は890億円で前期比20.3%増、売上は758億円で同12.4%増と、いずれも創業以来の最高を記録し、当期利益27億5,400万円を計上して5年ぶりに1株4円の配当を復活させた。

電子制御と機械を結ぶ領域に、安川電機製作所は1972年、自ら「メカトロニクス」という新語を与えた。総合品質管理でデミング賞を取ると掲げてから8年、1984年に受賞した。こうした品質管理の継続を下地に、名称を得たモーター電子制御の技術群は、重電機器・システム電機品と並ぶ第3の柱と目されるようになった。副社長だった菊池功は、始めのうちは鉛筆1本の節約くらいの提案しか出なくても、続けるうちに生産の根本に踏み込む提案が上がるようになると考えていた。売上高は1982年3月期に928億円、1985年3月期に1,123億円だった。

1985年6月、菊池功が社長に就任した。創業一族以外から社長が出るのは、1915年の創立以来はじめてのことだった。就任後最初の決算は減収・経常減益となった。円高による不況は、1986年3月期に1,121億9,500万円あった売上高を1987年3月期には976億6,400万円へ、税引前利益も65億7,500万円から5億5,900万円へ押し下げている。菊池がまず着手したのは、自社がどの事業領域に立っているかを見つめ直す作業であった『香り高き白きバラはよその場所では薫らない。これが私の持論なんです。今の事業が調子良くないからと言って、自分たちの生存領域とは違ったことをやってもダメ』。社内に21世紀ビジョン委員会を設け、将来の幹部候補となる新入社員から40歳までの社員を集めて、次の世紀を支える収益源を議論させた。議論の内容は夢物語であってもかまわず、自分たちが拠りどころとする技術や製品は何かを改めて考えさせることに狙いがあった。

売上の主力は、この時期にメカトロニクスへ移り切った。菊池功の就任当時は4割程度だったメカトロニクスの売上比率が1990年3月期に51%へ達し、重電機器32%とシステム電機品17%を上回る。モートマンと名づけた産業用ロボットは世界でおよそ1万台が稼働し、溶接ロボットでは首位のシェアを得ていた。付加価値が高く、鉄鋼と電力という従来の得意先以外へ広く売り込めることが、この分野の利点だった。内需拡大策が招いた人手不足も自動化機器の需要を押し上げ、1990年3月期の売上は1,304億6,700万円、税引前利益は63億8,200万円と、8年ぶりに最高益を更新した。17年の赤字から始まった会社は、絞り込みと組み替えを繰り返して、モータを売る会社から動きを売る会社へ移った。