日本セメント：秩父小野田との合併による太平洋セメントの発足

1974年12月25日、原島保氏が第6代社長に選ばれ、武安千春前社長は会長に就任した。第1次石油ショック直後の1974年度は実質経済成長率が戦後初めてマイナスとなり、重油と電力のコスト上昇でセメント産業の採算は悪化した。就任から3か月後、原島保社長は『1年で辞めるわけにいかなくなった』と語った（日経ビジネス 1975/3/17）。会社は1975年3月から役員報酬と管理職の賃金カットを実施し、1977年12月まで続けた。雇用調整給付金の指定業種となったため一時帰休制度も採り、1975年6月の西多摩工場を皮切りに上磯、埼玉、大阪、八代の各工場へ広げた。1976年1月には50歳以上の従業員を対象とする勇退を労働組合に提案し、同年6月14日に勇退者350名を確認して、管理職を含め約400名が会社を去った。

1977年4月14日、会社はチャレンジ400とチャレンジ自立の2つの目標を労働組合に説明した。チャレンジ400はセメントの原価をトン当り400円切り下げるもので、1977年上期の予算を基準に本社、支店と上磯、埼玉、土佐、香春、佐伯、糸崎の各工場がそれぞれ削減目標を設定した。チャレンジ自立は関連製品部門の各事業所が採算的に自立することを目標とした。1年を経ても好転せず、1979年1月の常務会で門司、八代両工場の基本方針を定め、同年10月に両工場の閉鎖と従業員の配転を労働組合に提案した。130名近くが他工場や日本イトン工業などへ配転・出向し、約40名が退職して、1980年4月に両工場は閉鎖された。門司工場は1893年、八代工場は1890年に建設された約90年の歴史をもつ工場だった。

燃料は重油から石炭へ戻された。2度の石油ショックで熱量当りの重油価格が石炭価格を上回ったためで、1978年10月の佐伯工場5号キルンを最初に、1980年1月に香春工場、2月に土佐工場、3月に埼玉工場、9月に上磯工場が石炭混焼を始めた。四半期ごとの石炭混焼率は1982年第1四半期に98.3%となり、石炭焼成はほぼ上限に達した。1979年4月には西多摩工場にタイヤの投入設備を新設し、ブリヂストンタイヤと共同開発した使用ずみタイヤの燃料利用を実用化して、同年6月に環境庁から環境賞を受けた。1979年には神戸製鋼所と共同開発したDD式NSPキルンが上磯工場6号キルンで稼働し、1982年9月には香春工場7号キルン系統に最大出力1万6200キロワットの排熱発電設備が完成した。

1982年7月22日、7年半にわたり社長を務めた原島保氏は会長に退き、北岡徹氏が社長に就任した。単体売上高は1981年4月期の1,884億円を頂点に3年続けて減り、1984年4月期は1,589億円まで減少した。経常利益は1979年4月期の105億円から1984年4月期には9億円まで縮んでいる。1984年4月期の売上構成はセメントが1,265億円で80%を占め、その他は324億円にとどまった。同じ年鑑に載る他社の直近期のセメント依存度は三菱鉱業セメント53%、小野田セメント76%、住友セメント93%、秩父セメント97%、大阪セメント95%であり、大手6社はいずれも1981年前後に売上高の頂点を打って以後減収に転じた。

需要そのものが減っていた。セメントの国内需要は1979年度の8,297万トンを頂点に年々低減し、1982年度は7,237万トンとなって3年間で1,060万トンを失った。創立100周年を迎えた1983年の年頭、全体の6割強を占める官公需は財政難で厳しい抑制を受け、民需も不況と産業構造の変化でかつての力を失っていた。北岡徹社長はセメント需要の成熟化を認めざるを得ない局面と受け止めた。そのうえで、セメント部門で業界最優位の価格競争力を確立すること、成長の機会を新規分野に求めて研究開発と非セメント部門を強化すること、管理・間接部門を効率化して販売、研究開発、海外事業へ人員を重点配置することの3つを基本的方向に置いた。1983年2月には中央研究所本館を新築している。