日本ペイント：アジア合弁NIPSEAの開始と国内工場網の整備

日本ペイントは1959年4月に輸出課を設け、沖縄や東南アジアから地中海、アフリカに至るまで輸出の実績を積んだ。調査を重ねた会社が最も大きな市場として期待を寄せたのはシンガポール・マラヤ地区だったが、この地区ではイギリスやオランダの製品が先に市場を取っており、先発商品群と輸出で競うには限界があった。そこへ1962年、塗料に20%の関税が新しく設けられる。輸出によって市場を広げる道は根本から見直さざるを得ず、会社は現地生産を業界の他社に先がけて断行した。1962年8月、シンガポールに設立したのがパン・マレーシア・ペイント・インダストリー株式会社で、第1次払込資本金は30万マレーシアドル、邦貨にして約3,600万円である。

出資比率はシンガポール側60%、日本側40%で、日本ペイントの持ち分は30%、残る10%を泰星交易が持った。日本側が製造技術とマネジメントを、現地パートナーのチャロンポカパン・グループが販売を受け持つ分業で事業を始めている。当初は摩擦があった。先方がオーナー経営であるのに日本側は役員会重視の連帯責任体制だったため、軌道に乗るまでに時間がかかったと、取締役海外事業部長の内田康夫はのちに語っている。本工場が完成したのは1965年4月で、敷地8,000平方メートル、月産200トンの能力を備えた。同年8月にシンガポールがマレーシアから分離独立したことを受け、1967年5月には社名を日本ペイント（シンガポール）株式会社へ改めた。

シンガポールでの合弁が成功したことで、合弁事業の経営そのものを東南アジア各国へ広げる目途が立った。1967年にタイとマレーシア、1969年にインドネシア、1970年に台湾と香港へ会社を置き、8年間で合弁7社と技術提携2社を数えるに至る。関税障壁によって輸出増が望めなくなった国から順に現地生産へ切り替える形で、同じ構図が繰り返された。1971年8月には合弁・技術提携各社への原材料供給を担う日本ペイント・インターナショナルを国内に設け、1972年12月には香港へ100%出資の海外投資会社を置いている。そして1974年1月15日、各社の経営方針と手法を統一する持株会社として、資本金1,378万香港ドルのニプシー・ホールディング・インターナショナルを香港に設立した。

1965年6月、社長の筑田勝二が会長へ移り、専務取締役の小畑千秋が社長に就いた。小畑千秋は1911年に前会長小畑源之助の次男として生まれ、1935年に神戸商業大学を出て1937年に入社し、総務畑を歩いて筑田社長の片腕を務めてきた人物である。就任にあたって掲げた経営方針は7項目で、信用倍増に続く二番目に「国際的企業への躍進」を置き、技術開発の強化と海外との技術交流、長期・短期計画の確立による経営を並べた。同時に副社長制を新設し、技術の最高首脳だった多田繁を副社長へ据えている。小畑らトップがたびたび現地を訪れて交流を重ねてから、シンガポールの事業は順調に回り始めた。

1967年5月に完成した広島工場は、東洋工業の宇品工場の隣に建ち、夜間は無人で動く分散方式、隅々まで整えたパイプライン、タンクでの貯蔵方式を採用し、自動車用塗料の研究開発に使うソルトスプレー室と実車塗装の設備も備えていた。この工場は、西日本の生産能力を増やすため日本ペイントが相次いで建てた自動車用塗料専用工場に含まれる。自動車が国内で塗料の最大の用途となるなか、生産台数は1951年の約4万台から1965年の188万台へ伸び、その増加が製造の自動化を促して、新設工場では静電塗装や電着塗装など近代的な塗装方式が採られ始めていた。1970年10月には愛知県高浜市に愛知工場の第1期が竣工し、自動車用の中塗り・上塗り塗料に加えて電着用塗料の生産を主要な課題に据えた。

1971年2月、日本ペイントは米国ビー・ケミカル社と半分ずつ出資して日本ビー・ケミカルを設け、プラスチック用塗料と真空蒸着用塗料の製造販売に乗り出した。それ以前から技術は外に求めており、電着塗装も自社で育てたものではなく、1965年9月に米国のピッツバーグ・プレート・グラス社と水溶性工業用塗料・電着用塗料の技術で、1969年7月には米国シャーウィン・ウィリアムズ社とコイルコーティング用塗料の技術で、それぞれ提携して導入していた。日本ビー・ケミカル設立の翌月にあたる3月には関西ペイントとも一部の業務で手を組み、生産性の向上と合理化を目指した。売上高は1965年4月期の116億2,400万円から1972年4月期には298億8,600万円へ伸びた。自動車向け塗料で国内の需要を分け合う二社が、生産の面では手を組む形になっていた。

1973年10月、石油輸出国機構が石油公示価格の70%引き上げを通告し、アラブ石油輸出国機構が減産を決めた。公示価格はショック前の1バーレル3ドルから12ドルへ4倍近く上がる。塗料は顔料、溶剤、合成樹脂、植物油の四大原料を混ぜ合わせる業種で、原料の大部分を石油化学と輸入に依存していた。先物の入手を懸念した仮需要で価格が高騰し、政府による価格指導が強化され、ショックが沈静化すると需要は急速に低下して経営状態が悪化した。塗料の生産量は1973年度の145万トンから1974年度には108万トンへ25%減っている。日本ペイントの経常利益も1974年4月期の21億1,100万円から1976年4月期には10億9,000万円へ半減した。

打ち手は販売網の作り替えだった。日本ペイントは1973年12月、有力な特約店を主体に関東・近畿・中部・九州の4地区へニッペ販売会社を設立し、翌年に四国、1975年に中国と北海道、1977年に東北を加えて、販売会社は八社になった。塗料業界で初めての販売会社制度で、汎用塗料の販売体質の強化、物流機構の改善・合理化、生産の効率化、地区責任制の確立を狙っている。従来の日の丸店会はニッペ店会へ改組され、1977年には390店を超えた。1975年7月には小畑千秋が会長へ移り、営業畑を歩いてきた中島隆太郎が社長に就く。中島は就任の挨拶で『過去20年も続いた高度成長期に終わりを告げ、低成長期への曲がり角にある。当社もまた、このかつて経験したことのない困難な不況の渦中にあり、川幅の広い水量の豊かな大河が急に曲がって狭い水量の少ない川に入っている。好むと好まざるとにかかわらず、流れをかえなくてはならない』と述べた。1977年には機能別本部制を廃して事業部制へ移り、経費の管理にはゼロベース予算制度を採り入れた。

米国PPG社はカチオン型電着塗料の工業化に成功していた。その技術に自社の技術を重ね、自動車ボデーの下塗り向けに開発したのが「パワートップ」である。背景には1977年から進めた電着塗料のアニオン型からカチオン型への切り替えがあり、商品面での型の交代だった。自動車のボデーラインは錆に強い塗装を求めて短期間でカチオン型へ移り、そのシェアの大部分をパワトップが握った。同じ1977年の1月には、英国のインターナショナル・ペイント社と船舶用塗料で業務・技術提携を結んだ。そこから出したのが、自己研磨性コポリマーを使う省燃費型の船底塗料「ニッペSPC」である。東京工場は法規制と地震への備えから1979年7月に塗料をつくるのをやめ、東日本の汎用塗料の供給は1981年7月完成の栃木工場に移った。創業100周年にあたる1980年度、売上高は1,041億円に達し、利益は過去最高となった。

創業100周年の後も生産拠点は増え、1984年5月に岡山工場、1993年3月に福岡工場が加わった。海外では1989年12月にロンドンへNippon Paint（Europe）を、1992年12月には上海にNippon Paint（China）を設けている。だが国内市場は伸びを止めた。連結売上高は1992年3月期の2,278億円をひとつの山として1994年3月期2,065億円、1996年3月期2,046億円と後退し、経常利益は1992年3月期の115億円から1996年3月期には28億円へ落ちた。1991年に着手した半導体・液晶材料の開発も事業化には至らなかった。1999年3月期には連結売上高1,979億円、最終損益は28億円の赤字となる。海軍に縛られた創業期と同じように、会社はまた一つの市場の成熟に縛られていた。