ワークスアプリケーションズ：人事・給与パッケージ「COMPANY」の発売と店頭登録

1996年7月、石川芳郎氏が埼玉県与野市鈴谷にワークスアプリケーションズを設立した。創業時の人員は6名。同年10月に牧野正幸氏が取締役副社長として、12月に阿部孝司氏が取締役として加わり、創業3氏が揃う。設立の2か月後にあたる同年9月には、人事・給与パッケージソフト「COMPANY」の販売を始めている。当時の日本で完成型パッケージが情報産業の売上高に占める比率は3%にとどまり、残る9割以上を受託開発が占めていた。同じ比率は海外では30%に達する。買う習慣の無い市場へ、専業として参入した。

産業がこの形になったのは、国がコンピュータメーカーを保護してIBMに対抗させ、ソフトウェアがハードウェアの付属物として出発したためである。結果として大手の子会社であるソフト会社が情報産業上位500社の3分の1を占め、数億円の初期投資を要するパッケージ製品へ挑む必要が生じなかった。受託開発は人月単価で工数を売る商売であり、優秀な技術者を集めても能力差が価格へ反映されない。牧野正幸氏は設立前にこの構造を調べ、『日本の企業、とくに大手に世界レベルの情報システムを提供しよう』という理念を掲げている。競争原理の働かない市場は、裏返せば参入者にとって競合の薄い市場でもあった。

掲げた目標は3つある。日本独自の業務と文化を網羅すること、個別のソフトウェアカスタマイズを不要にすること、高い投資利益率を実現することである。COMPANYが狙ったのは、従来型の日本の人事・給与業務だけでなく欧米型の年俸制度も標準機能に含めることだった。他社と差をつける必要のない非競争領域である人事・給与を最初の領域としたのは、各社が人事制度を独自に作り込んでも競争上の優位にはつながらないからである。主な導入先は業種を問わず従業員1,000名以上の事業法人で、大型ホストコンピュータ上の自社開発システムの置き換え先として採用された。

個別の受託開発は一切行わなかった。売上はすべてライセンス契約と原則1年の導入サポート契約によるもので、顧客ごとにプログラムを書き分けることをしていない。パッケージソフトウェア事業はサービス業よりも製造業に近く、研究開発した1つの製品を多くの利用企業へオーダーメイドより安く提供する商売である。作り分けを断てば、開発に投じた費用は導入社数で割られる。2003年6月期の売上総利益率は66.6%に達した。同期末までにCOMPANY人事・給与を導入した202社は、すべてが個別のカスタマイズを行わずに使っていた。

作り分けを断つ代わりに、作り直しの費用は会社が負った。導入企業のすべてと結んだギャランティメンテナンスサービスでは、機能追加や法制度改正への対応を目的とする製品のバージョンアップ版を、追加のバージョンアップ料なしで供給する。含まれるのは新バージョンの提供とその導入サービス、利用企業の業務制度変更時のコンサルティング、社会制度の改正への対応、そしてハードウェアを含むシステム障害時の復旧支援までである。利用企業から見れば保守費用は一定水準で固定され、対応のたびに追加費用が生じない。法改正が絶えない領域で、その負担を売り手が引き受けた。

この約束は収入の形を変えた。保守料の支払いは原則として契約の1年後から始まるため、ある年度の保守収入は前年度以前に導入した企業がもたらす。新規販売が飽和して減少や横ばいに転じても、保守収入は利用企業数が増え続ける限り増える。2003年6月期のソフトウェア売上50億1,300万円に対し、保守売上は6億5,700万円にとどまった。比率としてはまだ小さい。それでも会社はこの保守事業を長期的な収益源と位置づけ、新規の顧客以上に既存の顧客を大切にする方針を掲げていた。

利益の使い道にも規定を置いた。売上高経常利益率で30%を超過する部分に相当する金額を研究開発費へ投入すると、自社の方針として定めている。2003年6月期の研究開発費は4億1,200万円で、前期の2.6倍にあたる。主な内訳は開発部門の人件費である。同期の連結売上高は56億7,100万円、経常利益は16億7,800万円で、経常利益率は29.6%。利益率が30%を超えれば超えた分だけ次の製品へ回る仕組みであり、利益を残すことと製品を厚くすることが同じ計算式に置かれていた。

製品を厚くする手は、同業の市場からは買えなかった。1999年4月、プロフェッショナル養成特待生制度を始め、東京都港区芝に研修室を新設する。ソフトウェア業界の未経験者を文系理系の別なく選抜し、6か月にわたり通常業務を一切行わせずに考えることへ集中させる課程である。修了時には専門学校3年分に実務1年分を加えた力を身につけさせることを狙った。第1期は300人ほどの応募から10人が合格し、全員が6か月の課程を終えている。制度は2003年6月期までに9期を数え、50名の募集に1,000名を超える応募が集まる規模になった。

2002年8月には、学生を対象とする問題解決能力発掘インターンシップを始めた。就業体験ではなく、特待生制度の研修内容を1か月へ凝縮したものである。成績優秀者には卒業後3年から5年のあいだ入社試験を免除する内定パスを与え、他社へ新卒入社したのちに移ってくることも可能とした。2002年夏の第1回は1,000名近い応募から100名が受講し、50名が内定パスを得て、うち19名が初の新卒採用となる。2003年春は144名、同年夏は279名が受講し、2004年4月には100名の新卒採用を見込む規模へ広がった。

人を増やす原資は市場から得た。2001年9月、牧野正幸氏が代表取締役最高経営責任者、阿部孝司氏が代表取締役最高執行責任者、石川芳郎氏が代表取締役最高技術責任者に就任し、創業3氏が役割を分ける体制へ移る。同年12月、日本証券業協会へ株式を店頭登録した。単体の従業員は2002年6月期末の267名から2003年6月期末に370名へ増え、子会社としたシステム技術センターの67名を加えたグループ全体では437名となる。単体の売上高は1999年6月期の4億8,200万円から2003年6月期の56億7,100万円へ、4年で11.7倍になった。