FOOD&LIFECOMPANIES：1皿100円均一の導入とあきんどスシローの東証二部上場

のちにあきんどスシローの社長となる清水義雄氏は、1975年7月、大阪市阿倍野区の阿倍野筋で個人のすし店を開業した。この店にコンベアは無く、客の注文を受けた職人がカウンター越しに握る形式を取った。清水氏はその後、大阪市内に持ち帰り専門の店を出すなど、業態を何度か替えた。1984年10月23日には、回転すしを多店舗で展開する目的で株式会社すし太郎を豊中市に設立し、同市に1号店を出した。代表取締役には清水氏自身が就任し、店名も社名と同じ「すし太郎」とした。対面で握る店では職人の手数が店数の上限を決めるが、回転すしは握る工程と客へ届ける工程を分けられるため、店を増やせる業態として選ばれたとみられる。

清水義雄氏の実弟の清水豊氏は、1988年9月に吹田市で株式会社すし太郎を設立し、店名も「すし太郎」として同市に1号店を出した。豊中の会社の設立から4年後のことで、隣り合う2市に商号も屋号も同じ別々の会社が並んだ。豊中の会社は兄の清水義雄氏が、吹田の会社は弟の清水豊氏が代表取締役を務め、それぞれが自社の店を増やした。この並立は1999年8月に2社が合併するまで11年続き、合併では豊中の会社が存続会社となった。この間、ダブル往復コンベアや1皿100円均一を先に店へ入れたのは、後から出た吹田の会社のほうだった。兄の会社が回転すしで店を増やせると示したことが、弟を同じ屋号での独立へ向かわせたのだろう。

豊中のすし太郎は1991年10月、出店を直営店中心で進める方針に切り替えた。同じ月に神戸市須磨区落合へ出した落合店は、すしを往復するベルトコンベアで運ぶ方式を採った最初の店で、のちに須磨店と名を改めた。吹田のすし太郎は1993年4月、堺市に出した泉北深阪店にダブル往復コンベアを入れた。2社はコンベアの方式という店舗設備の仕様で、それぞれ別の答えを試したことになる。直営の方針は合併後も続き、2005年9月期のあきんどスシローは回転すしの店を直営店方式でチェーン展開していた。直営に寄せたのは、コンベアの方式や店の運営手順を本部が各店へ同じように行き渡らせるためだったと推察される。

1皿の値段を一つにそろえる手は、吹田のすし太郎が先に打った。1995年5月、1皿100円均一の1号店として茨木西河原店を茨木市に開いた。豊中のすし太郎は同年12月に宝塚市の安倉店の隣へ加工場を併設し、翌1996年9月、宝塚市の高司店で100円均一を始めた。吹田も1996年1月に守口市へ加工場を置き、2社は均一価格の店と自前の加工場をともに持つ体制にそろった。合併後の会社は、「高品質でおいしいすしを低価格で提供する」を創業以来の基本方針に掲げ、2005年には税込105円均一で店を運営していた。値段を一本にして加工を自社で握る組み合わせが、原価を抑えつつ客に価格を分かりやすく示す手段になったのだろう。

2社のすし太郎は1999年8月1日、豊中の会社を存続会社として合併した。1991年からの8年で、両社はコンベアの店、1皿100円均一、自前の加工場という3点で同じ型に行き着いていた。2000年12月には商号をあきんどスシローへ改め、本社を摂津市鶴野へ移して、新しい加工場と倉庫を本社の敷地にまとめた。店名には「スシロー」と「あきんど」の2つを使い分けた。社長には兄の清水義雄氏が就任し、2005年の時点でも代表取締役社長を務めていた。のちの持株会社スシローグローバルホールディングスも、豊中のすし太郎を自社の前身に位置づけている。2社が別々に持っていた加工場を1か所へ寄せたことから、合併の狙いは仕入と加工を集めて規模の利点を得ることにあったと思われる。

大阪の外への出店は、合併から2年後に始まった。あきんどスシローは2001年9月、東京都葛飾区と福生市に店を出して首都圏に入り、2002年7月には名古屋市熱田区へ出店して中部圏へ広げた。2003年9月には東京証券取引所市場第二部に株式を上場した。2005年9月期末の店舗数は172で、内訳は近畿圏106、首都圏43、中部圏23となり、近畿以外の店が4割近くを占めた。同期の売上高は443億50百万円と前期から21.7％伸び、経常利益は21億58百万円だった。会社は首都圏と中部圏の月商が良好だとして、以後の出店をこの2地域に集める方針を示した。上場は、東へ出店を重ねる設備投資の資金を市場から調達する手段となったと考えられる。

出店の速度を縛ったのは、店を任せる人の数だった。2005年9月期の新規出店は首都圏18、中部圏8、近畿圏12の計38店で、退店は6店だった。店の急増に合わせて採用を広げ、社員は1年で64人、パートとアルバイトは1日8時間換算で1,029人増えた。会社は店長や課長に登用できる人材の確保を差し迫った課題に挙げ、パートから社員への登用も採用の経路に組み込んでいた。外食の既存店売上高は前年を下回る状況が続き、大手各社の出店拡大で店どうしの競合も強まっていた。競合が低価格を打ち出せば値下げの競争に引き込まれて利益率が下がるおそれがあることも、会社は事業上のリスクに挙げていた。店を増やすほど1店あたりの売上が削られる局面で、既存店の客を固める店長の層の厚さが出店の上限を決めていたとみられる。

上場から2か月後の2003年11月、首都圏の店への配送を外部の業者に委ねた。2004年2月には本社の加工場を全面的に閉じ、同年3月からスライス加工の工程をやめて業者からの仕入に切り替えた。一方で、店内でネタを切る工程は品ぞろえの豊富さと並ぶ差別化策として残し、その分だけ原価率が高くなりやすいと認めていた。2006年4月には、1984年にすし太郎へ入社し仕入部長などを務めた矢三圭史氏が代表取締役社長に就任した。2007年8月には、水産会社の極洋とユニゾン・キャピタルのグループを相手に戦略的業務提携を結んだ。翌期は資本も受けた両社の協力を得て店舗拡大の基盤づくりを進めた。工程を外へ出して店での加工に絞り、仕入先を資本の相手に迎えたのは、出店の速度に本部の機能を合わせるためだったのではないか。