味の素：オニケム買収による欧州進出と総会屋への利益供与事件

1989年4月27日の取締役会で、歌田勝弘社長の退任と鳥羽董専務の社長昇格が内定した。歌田氏は創業80周年のこの年を区切りとし、2000年に世界の一流企業となるための土台として長期経営構想「WE-21」を策定したうえで、その実行を次の体制に委ねた。計画の数字は、2000年までに味の素本体の国内売上高1兆円、関係会社2000億円、海外30億ドルで、行き着く先の姿には多国籍食品企業のユニリーバが重ねられた。起点となる1991年3月期の本体売上高は約5000億円であり、国内だけで売上を倍にする必要があった。鳥羽氏は最初の中期3カ年計画で調味料・油脂、食品、海外、欧州の4事業本部を置き、国内3カ所・海外3カ所の工場と物流拠点へ大型投資を振り向けた。世界の食品大手と規模で並ぶことが、この時期の経営の物差しだった。

同じ中期計画の中で、欧州向けに打った手がベルギーのファインケミカル会社オムニケム社の買収だった。欧州共同体の市場統合を見越した案件である。味の素は1989年にオムニケム社を買い取り、医薬品の受託開発・製造へ本格的に参入した。一方で1991年3月期の売上構成は食品47%、調味料20%、油脂製品14%、医薬品・アミノ酸・化成品14%となり、調味料のうちグルタミン酸ソーダは4分の1ほどにすぎなかった。多角化は進んだが、調味料以外は同業の後を追う二番手、三番手の商品が多かった。鳥羽氏はこの点を省みて、『早い話、何でも屋ではありませんから、より重点志向を強めたいと思う』と語った。拡張と絞り込みを同じ計画期間に進めざるを得なかったのは、規模の目標を追いながら収益力の不足も抱えていたためとみられる。

飲料では、自前の事業を他社へ移して育てる道を選んだ。味の素はカルピス食品工業に資本を入れ、その際の覚書で自社の飲料事業をカルピスへ移すことを取り決めた。1990年10月に専務の稲森俊介氏がカルピスの顧問となり、飲料の担当者を含む29人が同行した。1991年2月1日に味の素の飲料事業部がカルピスに統合されると、両社を合わせて180に達した品目を売れ筋と戦略商品に絞り、6万台の自動販売機を10万台まで増やす方針を立てた。稲森氏は1991年3月に社長に就き、在任中に「カルピスウォーター」が大型商品に育った。鳥羽氏は次の中期計画に向け、味の素、メルシャン、味の素ゼネラルフーヅ、カルピスの4社を中核とするグループ経営を掲げた。飲料を手放したのではなく、単品に強い会社の販路と商品力に自社の事業を預けたのである。

1995年6月、稲森俊介氏がカルピスの社長から味の素の社長に転じた。稲森氏は就任前に人事の腹案を固め、国内・海外・生産・研究開発をそれぞれ統括する4人の専務を置いて責任の所在をはっきりさせた。1995年9月ごろからWE-21の総括に取りかかり、年5%前後の経済成長と1ドル150円を前提とした計画が、ゼロ成長と円高の下で成り立たなくなっていたことを確かめた。そのうえで当面の指標をROE5%とし、世界で戦うには6%前後が要ると見積もった。買収については『基本条件として味の素本体のROEが5%ぐらいにならないと、健全な買収はできません。』と述べ、本体の収益力を先に立て直す順番を示した。1980年代後半から千葉県富津で進めていたゴルフ場計画は清算を選び、1996年3月期に90億円の損失を出して幕を引いた。規模を追う計画を収益の目標に置き換える作業は、前の時代の案件を閉じるところから始まった。

1997年3月、味の素が株主総会の対策として総会屋に利益を供与していたことが発覚した。3月11日の記者会見で、稲森社長は『社内の古い体質を変えようと努力してきただけに残念です』という言葉を何度も口にした。対策費として担当者に年1億円の予算が割り当てられていたことも明らかになり、元総務課長が逮捕された。稲森氏は4月の臨時取締役会で辞任が決まり、創業家直系の鈴木三郎助名誉会長も取締役を退いて相談役に回った。鈴木氏にも退任を求めた理由について、稲森氏は製造現場から責任の所在を明らかにせよという強い声が上がったためと説明した。後任には1997年6月、専務の江頭邦雄氏が就いた。味の素は後年、この件を商法違反事件として自社の歩みに記し、ガバナンス強化の起点に据えた。

鈴木三郎助氏を含め会長・社長を務めた4人は、取締役の座を離れても相談役の肩書で取締役会に顔を出していた。4氏はグループ各社の首脳人事にも強い影響力を持っており、社長の上に歴代の経営者が折り重なる意思決定の仕組みが事件の根として問題視された。鈴木氏自身は、事件は総務部にとどまる話であり社風に手を入れるには及ばないと反論した。一方、社長に就いた江頭氏は国内外211カ所の事業所と得意先を訪ねて社員と対話し、年2回の経営説明の場を設けたうえで、相談役には取締役会への出席を控えるよう求めた。29人の取締役全員が発言する運営に切り替え、労働組合の代表も加わる企業行動委員会もつくった。事件と風土の関係について、江頭氏は『利益供与事件は、社内に「見て見ぬふり」があったから発覚が遅れたんです。』と振り返った。

事件の整理を終えた江頭氏が次に掲げたのは、アミノ酸の技術を軸にした「技術立社」だった。江頭氏は、調味料も医薬品もアミノ酸系の技術から生まれたものであり、世界企業に追いつくには他社と違う持ち味が要ると説いた。1998年10月、味の素は味の素ファインテクノを設立した。翌1999年には半導体基板用の層間絶縁材料「味の素ビルドアップフィルム（ABF）」を発売した。絶縁材はそれまでインク状で扱われており、これをフィルムに変えたことがABFの地位を決めた。中核事業について江頭氏は『ナンバーツーは危険です。特に弱いナンバーツーはいけません。』と語り、首位を守るためなら再編もためらわない考えを示した。食品の本流から離れた場所で、アミノ酸の化学が新しい市場を得た。

1999年度から3年間の中期経営計画は、連結経営の推進、ブランド戦略の強化、世界一のコスト競争力、研究・開発体制の構築、社会への貢献を五つの戦略とした。2002年3月期に売上高1兆円以上、税引き後利益300億円以上、ROE6%以上を目標に置いた。江頭氏は1998年3月期の連結ROEが4.7%だったことを踏まえ、付加価値の低い事業には大胆な対策を講じる考えを示していた。期間中に味の素製油、味の素物流などグループ会社の整理統合を重ね、2000年10月に冷凍食品、2001年4月に油脂事業を分社した。連結売上高は1999年3月期の8,145億円から2002年3月期には9,435億円まで伸びたが、ROEは2001年3月期で4.4%にとどまった。WE-21の国内1兆円は、グループ全体を合わせても届かないまま計画の年限を越えた。

2002年度からの3カ年計画は、2005年3月期に売上高1兆1,000億円、ROE10%以上を掲げ、選択と集中による高収益構造への転換を柱にした。2002年4月に社内カンパニー制を導入し、調味料・食品、アミノ酸・海外食品、医薬の三つのカンパニーに研究から販売までを一括して担わせた。油脂では、関税問題と供給過剰から業界の再編が避けられないという認識をホーネンコーポレーションと共有し、共同持株会社の豊年味の素製油を設けて33.4%を持った。2001年にはインドネシアでハラルをめぐる問題が起き、味の素は品質保証の取り組みを一段と強めた。新計画は社外取締役と執行役員制の導入、グループ横断の品質監査を統治と品質の項目に盛り込んだ。1997年と2001年の二つの事件が、それぞれ計画の統治と品質の欄を書かせたと言える。