イトーヨーカ堂：セブン-イレブン導入と初の経常減益を受けた業務改革

イトーヨーカ堂は1972年9月1日、東京証券取引所市場第二部に株式を上場した。伊藤雅俊社長によれば、上場前に13%だった自己資本比率は上場後に20%となり、時価発行を重ねれば30%台に達する見込みである。伊藤雅俊社長は、日本のチェーンストアが地価の上昇を追って資金を不動産へ向けがちな点を、チェーン経営の問題に挙げた。イトーヨーカ堂の店舗の多くは坪当たり20万～30万円の土地にあり、伊藤雅俊社長はこれを自社独自の低地価政策と呼んだ。翌1973年7月には、市場第一部に上場した。上場で得た資本を土地の値上がり益ではなく売場と商品に充てるという線引きが、この時点で財務の軸に据えられたのだろう。

イトーヨーカ堂は1973年5月に米国のレストランチェーンであるデニーズ社と提携し、同年11月にデニーズジャパンを設立した。デニーズは1974年に試験店舗を開設し、1976年秋には13店体制。1977年にデニーズジャパンは22店を運営し、伊藤雅俊社長は関連会社のなかで業績が順調な事業に数えた。伊藤雅俊社長は、1955年以降の米国で景気が停滞する間にデニーズのようなチェーンが伸びた例を引き、日本の現状をその時期の米国に重ねた。同じころ通産省は大型店の地域総量規制の検討に入り、伊藤雅俊社長は規制が政治に傾くことを好ましくないとした。大型店の出店が地元との協議に縛られるなかで、小さな店で広げられる外食は、売場面積に依存しない成長の手段と位置づけられたとみられる。

イトーヨーカ堂は1973年11月に米国のサウスランド社と提携し、子会社のヨークセブンを設立した。コンビニエンスストアに目を付けたのは1970年前後で、発案者はのちに副社長となる鈴木敏文氏だったという。サウスランド社との交渉はロイヤルティの条件で難航し、調査団の派遣から提携の約束を得るまで2年を要した。イトーヨーカ堂は、大量仕入れで商品単価を下げられる点と、本業のスーパーと競合しない点をこの業態の利点とみた。1974年時点では、フランチャイズ店を中心に8年間で2000店を置く構想を描いた。日本ボランタリー・チェーン協会は大手の参入を中小商店への脅威とした。中小商店を加盟店として迎える方式は、大型店と地元商店の対立を和らげる手立てとしても意味を持ったと考えられる。

イトーヨーカ堂は1975年12月、食品スーパーマーケットのヨークマートを設立した。1号店は1976年7月の開業で、1977年には東京近郊で4店を運営。専務取締役の長岡喜法氏は、新しい業態を本体に抱えず別会社で展開する方針を示し、食品はヨークマートに担わせた。総合スーパーの出店は、大規模小売店舗法の施行後、すべて地元との協議を経てからとなった。イトーヨーカ堂の年間出店数は1973年の6店から1977年の10店へ増えたが、他社には2桁から1桁へ減った例もあった。ヨークマートは店舗数が少なく、1977年2月期はまだ赤字だった。大型店の出店に時間がかかるなかで、日々の食品需要を小さな店で取り込む会社を別に用意したのだろう。

イトーヨーカ堂は1976年2月、コンチネンタル預託証券の発行に伴いルクセンブルク証券取引所に上場。続いて1977年7月に米国のナスダックへ登録し、1981年9月にはパリ証券取引所にも上場した。1976年時点で外国人の持株比率は約12%で、上場後は欧州系の株主による株式の取得が続いた。長岡喜法専務は1977年、5年間で65店を出すには毎年300億円以上の調達が要るとし、自己資本比率を高める方針を示した。1976年の時価発行と1977年の転換社債の発行で、支払金利は横ばいにとどまった。伊藤雅俊社長は1980年、市場金利が11%の下では投資効率が問われ、自己資本利益率はインフレ率の2倍が要ると説いた。海外の市場で株主の層を広げたことは、銀行借入に依存せず出店資金を賄う手当てだったと読める。

イトーヨーカ堂は1981年に小売業で経常利益の首位に立ったが、伊藤雅俊社長は社員の規律の緩みに危機感を募らせた。伊藤雅俊社長は1980年の年頭に、西日本への進出を控えて、試練に耐える体質を築くよう社員に求めていた。1978年には、仕入れた1億円分のレインコートの8割が伊藤雅俊社長の知らないうちに返品されていたという。1967年に始めた60項目超の自己評価制度「セルフチェック」があっても、店頭で商品にカビを生やす事態は防げなかった。1981年6月、伊藤雅俊社長は舛川洋栄取締役人事室長に、1990年代以降の労務管理と人事制度の案を練るよう命じた。店と社員の数が増えるにつれ、社長自らのしつけで保ってきた売場の質が、組織の規模に追いつかなくなっていたとみてよい。

改革の理由として伊藤雅俊社長が挙げたのは、発注の伝票すら書けない仕入れ担当が増えているという事情である。1982年3月に発足した業務改革委員会は、のちに副社長に就任する鈴木敏文氏が率い、全国の店長を毎週1回本社に呼び集めて会合を重ねた。最初の年に取り組んだのは死に筋の排除と在庫の圧縮で、売上高の伸びよりもロスを抑えることが先に置かれた。在庫処理の負担で1983年2月期の経常利益は前期比9.3%減り、イトーヨーカ堂はここ10年で初めて減益となった。1984年2月期には経常利益が27.4%増の386億7000万円に達し、1984年12月の粗利益率は1981年12月を2.8ポイント上回った。売上高の拡大より在庫と値下げの損失を先に削減する順序が、減益を一度受け入れる判断を支えたと考えるのが自然だろう。

イトーヨーカ堂は1985年8月、全122店の主要売場でPOSレジスター8000台の導入に着手した。導入の総投資額は100億円で、手本は全国のPOS8000台のうち3500台を使っていたセブン-イレブン・ジャパンだった。伊藤雅俊社長は、20万品目を人手で数えて売れた数を掴むのは無理だとして、POSを単品管理の道具と位置づけた。業務改革の工程では、1984年にPOS導入の条件を整え、1986年から仮説に基づく発注を店に根づかせた。全店への導入は1985年12月に終え、1991年3月にはセブン-イレブン・ジャパンとともにサウスランド社へ資本参加した。小さな店で磨いた数の管理を総合スーパーへ移したことが、海外の再建に携えていく経営の型になったといえる。