イトマン：経常損失66億円と河村良彦社長の下での繊維外への多角化

伊藤萬が1975年9月期に計上した赤字は約45億円に達し、1949年12月の上場以来はじめての無配へ転落した。1973年9月期には創業90周年を記念して年13%の配当を実施し、最終利益も6億5,200万円を計上していた。同じ期に21億900万円あった経常利益は翌期に3億5,700万円へ落ち、二期で欠損へ振れた。原因は本業にあり、繊維の処分損は48億円、経常は44億7,300万円の欠損となった。事業の7割近くを繊維が占めていたため、第1次石油ショック後の市況悪化と高値で買い付けた在庫が、そのまま全社の損益を決めた。売上高は1,800億円まで落ち込み、同じ期の自己資本はマイナス8億3,900万円の欠損に沈んだ。

創業家による経営は、この決算をもって終わった。創業以来4代続いた伊藤寛社長は責任をとり、代表権のない会長へ退いた。後任には、同年5月に住友銀行常務から副社長として入っていた河村良彦氏が昇格した。河村氏は1924年生まれ、1942年に住友銀行へ入り、社長に就いた1975年の時点で51歳だった。栄町・渋谷・銀座の各支店長を経て1973年に取締役、1975年に常務へ上がった営業畑の人物である。河村氏自身も、みずからの着任を銀行が送り込んだ立て直し役と捉えていた。伊藤前社長は、紡績メーカーと銀行の支援で再建計画が動き出したのを見届けて責任をとったと説明した。住友銀行の堀田庄三会長は『伊藤萬が立ち直れば、すぐにも伊藤家に経営は返しますよ』と述べ、経営権の返還を前提にした派遣であることを明らかにした。

再建策の柱は、人員整理と、審査体制を強めた機構改革、そして子会社の整理統合の三つだった。1975年4月に示した155人の整理案は組合との交渉が進まず女子20名ほどが応じたにとどまり、あらためて男子100人の希望退職を募った。国内に32社あった繊維系の子会社は統廃合にかけ、グループ全体で商品企画を担う形へ寄せる方向が探られた。一方、繊維以外の商品への進出は緩めず、総合商社化の方針そのものは保たれた。河村氏は社長内定の記者会見で、デザイン力と商品企画力は伊藤萬の財産であるとしたうえで、『そして昔の加工問屋に戻れば再建は出来ると思う』と語った。1976年9月期に経常5億円の黒字、翌期の復配を掲げたこの計画は、3カ年で欠損を解消して復配体制へ入る形で実現した。

第1次石油ショックのあと、商社はほとんどが脱繊維へ向かったが、河村氏はその流れに乗らなかった。再建は本業で競争優位を取り戻すほかないと見て、繊維をなお付加価値を積める産業として捉え直した。判断の根拠は、繊維産業の売上と付加価値がどの段階に集まるかにあった。日本の繊維産業の総売上高は、輸出入を含めて約53兆円に達していた。その内訳は川上の糸と綿が約5%、川中の織物が15%、川下の二次製品が約80%で、付加価値は16倍に開いていた。川上の紡績・合繊メーカーは従業員を半分から3分の1へ減らす減量で収益を保っていた。世間が繊維を斜陽と呼び脱繊維を唱えるあいだも、伊藤萬はそれを採らずに通した。取扱商品に占める繊維の比率は1982年の時点でなお約6割を保っていた。

川下の店舗を持たずに川下の需要を取る方法として選ばれたのが、機能の提供だった。伊藤萬が力を入れたのは、縫製を担う中小メーカーへ織物を流す経路だった。取引先には資金を貸し、販路を紹介し、デザインを持ち込んだ。子会社のイトマンデザインクリエイターズには、デザイナーが約200人いた。自前でデザイナーを採用できない中小アパレルへその機能を代替して提供し、見返りに素材を売り込む経路を作った。河村氏は商社の役割を、消費者の需要を調べ、デザインを専門家に起こさせ、紡織・染色・縫製を手配する取りまとめ役と定義していた。生地は本体が扱い、製品の売上はすべて子会社が立てる分業も敷かれた。1979年には安宅産業の繊維部門を、社員約200人と約1,000億円の商権ごと引き受けた。

収益の回復を支えたのは、損益を数える単位の作り替えだった。就任時に1,500人近くいた従業員は1982年に約1,300人へ減ったが、売上高は1,800億円から約4,500億円へ伸びた。コンピュータの導入で管理は一カ所へ集まり、営業は自ら資料を作らなくなっていた。河村氏は、そのために季節ごとに動く繊維の商いへ数字が追いつかなくなったと見ていた。そこで管理を本部へ集める方式を改め、管理部門と営業部門の比率を40対60から25対75へ移し、営業の各課に毎日バランスシートを作らせた。100を超える営業の課には売上高ではなく純損益の目標を与え、1課5人前後、10人前後になれば課を分けた。この課別の損益集団は最小戦闘集団と称され、人を増やさず1人当たりの生産性で利益を上げる方針を支えた。

相場を張ることは、社内で一切認められなかった。河村氏は相場で損益を作る手法を商社の機能そのものを損なうものと見て、取引をすべてヘッジの形で持たせた。背景には、大阪船場で名を成した五綿八社のうち、八木商店ひとつを残して八社が退出したのは三品相場のためだ、という見方があった。仲間取引も、伝票は膨らむが口銭が薄く一度きりで終わる商いが多いとして、同じく禁じられた。販売先は大手だけでなく中小の小口を重んじ、総合商社が普通は扱わない1枚10万円、5万円の伝票も受けた。社内へ向けては『売ってから買え。これが鉄則だ』という言い方で、在庫を先に抱えない商いが徹底された。この方針は当初、鉄鋼や機械を扱う部門から強い反対を受けた。

1983年初から、河村氏は課長を直接押さえる方式へ移った。本社の約1,500人は約200の課に分かれており、その課長を毎月ひとりずつ呼び、前月までの数字と当期の着地見込みを直接聴き取った。社内でトップ・ヒアリングと呼ばれたこの場では、部長と本部長は同席こそ許されたが、発言は原則として認められなかった。河村氏は抽象的な話を避けて数字へ絞り込み、在庫と売掛金を残さない姿勢を課長ごとに確かめた。損益は商品ではなく販売先ごとに見るものとされ、大企業なら必ず儲かるという前提も採らなかった。運営の要点は『生きている細胞には目をかけるな。それよりも死にかけた細胞の活性化が大事である』という言葉に置かれ、伸びる課ではなく沈みかけた課へ手をかけることが経営の仕事とされた。

1984年9月期の売上高は5,628億7,700万円で、前期比18.8%増となった。経常利益は45億5,000万円、当期利益は20億7,800万円である。1975年9月期にマイナス8億3,900万円だった自己資本は、九期の蓄積と増資・転換社債の発行で204億9,200万円まで戻った。河村氏が掲げた『商品によって差がつくものではなく、格差は経営力によってでてくるもの』という経営理念は、繊維から離れずに立て直した九年を説明する言葉だった。もっとも次に据えられた軸は、商いではなく財務だった。河村氏は、企業を測る物差しが規模から収益へ移ると読んでいた。自己資本を厚くして借入を圧縮し、浮いた資金の運用益を稼ぐ財務戦略が、経営の大きな柱に置かれた。非繊維では石油の販売や長谷川工務店と組んだマンション販売も動き、支払利息を受取利息が上回りはじめていた。