イトマン：伊藤良三の経営合理化と自社ブランド「スコープ」の生産

1946年5月、伊藤萬は経営の合理化に踏み切り、二代目社長の伊藤萬助氏は会長へ移った。社長の席は伊藤良三氏が継いだ。新しい体制が受け取ったのは、繊維品の配給が統制されたままの商権である。繊維だけでは収支が合わず、薬品・化粧品・電気機具・食料品を脇の商材として扱い、利益をつないだ。品目を入れ替えて凌ぐやり方は戦中から続き、太平洋戦争期にも内需向けの繊維が細るたびに薬品や食料品、雑貨へ商いを移していた。本町四丁目の本社社屋も駐留軍に押さえられたままで、商権と拠点のどちらも戦前の形には戻らなかった。統制が解けるまでの数年を、繊維以外の商品で食い繋ぐ会社だった。

商品の組み替えと並行して、販売の網を張り直した。支店と出張所は東京・名古屋・福井・神戸・小樽・新潟・松山・福岡・足利などへ置かれた。繊維品の統制は1948年6月以降に解かれ、続いて朝鮮動乱が起きると収益は大きく伸びた。動乱が収まって繊維相場は暴落したが、被った損害は小さかった。取扱いも戦前の織物中心から外れ、棉花や羊毛、穀類、機械といった諸物資にまで及んだ。輸出は1949年の民間貿易再開から伸び、インドネシアとパキスタン向けが量の中心を占め、ニューヨークやバンコクにも出張所を構えた。統制という供給の制約が解けたとき、広げておいた商品と拠点がそのまま収益の受け皿になった。

戦後の収益は資本の性格を変えた。1949年、資本金を5,000万円へ引き上げ、株式を市場へ出した。上場は同じ年の12月だった。1951年1月には公募を併せ、資本金を1億円へ倍にした。本社社屋の接収は1952年9月に解かれ、資本金は1953年6月に3億円へ達した。1955年に名乗った事業は、貿易と繊維品の問屋の二つだった。創業家だけが資本を出す商店から、増資を重ねて外部の資本を迎える公開会社へ、金の出どころが移った。1956年4月には吹田商事を合併し、貿易の部門を厚くした。大正期の羽州洋行以来の輸出の系譜を、自前の育成ではなく他社の取り込みで太らせる選択だった。

1957年12月、伊藤寛氏が四代目の社長に就いた。就任にあたって定めた基本方針は、総合化へ走るのではなく、繊維の加工を担う問屋として専門商社の働きを深める一点に置かれた。原料から糸、織物、加工、製品までを繋ぐ役回りを、規模ではなく機能の深さで守る構えだった。決算は5月と11月の年2回で、1963年11月期の業績は創業以来で最も良かった。翌1964年5月期も前の期並みの見通しで、増資を経ても年1割の配当は保てるとみられた。同じ年の取扱内訳は繊維製品84%・繊維原料8%・非繊維8%、在籍人員は1,473名だった。伊藤家が四代続けて経営を担う同族会社でもあった。

掘り下げは、物流と生産を自ら抱える形で現れた。1961年、日本通運と共同で出資し、伊藤萬運輸を設けた。都心の交通が詰まることを前提に、商品の保管と配送を一社へ集約する狙いだった。同じ年の10月には労働組合も結成された。1963年にはスコープとスコープ編織という直営の工場を二つ構え、自社ブランド「スコープ」の品をここで作った。仕入れた品を回すだけの問屋から、縫製の工程を抱える側へ踏み出したことになる。1964年の時点で、縫製を担う系列会社の工場は、販売と加工の系列を固める投資に数えられた。全国に張った販売の網と、企画から加工までを自ら担う力量が、当時の評価を支えた。

素材と意匠の側にも手が伸びた。デザイン部を広げ、1964年には開発加工部を新たに置いた。素材メーカーと組み、素材そのものの開発から加工の技術まで、工程をまたいで一つの政策として扱った。写真の柄を布へ移す技術は1965年、大日本印刷と手を組んで作り上げ、市販に移した。貿易でもオーストラリア、アメリカ、西独に現地法人を置いた。投資を支えたのは増資で、1964年4月に資本金を12億円から24億円へ倍にした。株主には大正海上火災保険・住友銀行・東洋信託銀行が並び、日清紡績・東洋紡績・帝人という取引先の紡績と化繊の各社も上位に入った。取引銀行は住友、三菱、富士以下の十六行に及んだ。

1962年からは繊維以外の部門が広げられ、繊維原料や化成品、食肉へ資源が向かった。1968年の資本金は24億円、従業員は1,600名、年間の売上高は約900億円に達した。内訳は繊維製品80%・繊維原料10%・非繊維10%だった。扱いが伸びたのは輸入の食肉、林業、建築機械である。食肉では海外に牧場を持ち、牛肉と豚肉を自ら開発して輸入する段階まで進んだ。1969年11月期は増収が11%にとどまる一方、利益は69%増えた。売上の内訳は繊維製品74%・繊維原料7%・非繊維19%へ移り、経営刷新の3か年計画が走っていた。繊維の商社が、繊維以外で稼ぐ割合をわずか数年で倍近くへ引き上げたことになる。

多角化は繊維の外へ出る速度を上げた。1970年5月期は春夏物が中心で商品1点あたりの単価が低く、業績は落ちた。売上高は480億円、純利益は1億1,000万円の見込みで、配当は年6分のまま据え置かれた。1971年には不動産へ参入したが、投じた額は30億円前後にとどまった。1972年度から決算の期を9月の年1回へ改め、機械や化成品、食糧、インテリア、不動産まで手を伸ばして総合商社への脱皮を掲げた。頂点は1973年9月期だった。期の変更で10か月の変則決算ながら、売上高は約1,794億円、税引後の利益は6億5,000万円に届いた。創業90周年として、年1割の普通配当に記念の2分を上乗せした。経常利益は21億900万円だった。

1973年の石油ショックが起きると、続くインフレと不況のなかで繊維の市況は崩れた。物価が急騰する局面で、繊維の製品を買い込み、精肉を輸入しすぎ、不動産では土地を買い集めた。中堅の商社の体力では、その反動を吸収しきれなかった。売上の7割近くはなお繊維で、その不振がそのまま全体を押し下げた。1974年9月期の経常利益は3億5,700万円へ落ちた。翌期の繊維部門は在庫の整理に手を取られて15%近い減収となり、処分の損は48億円に達した。有価証券と名古屋支店の処分益21億5,000万円を営業外に立てても、経常は44億7,300万円の欠損だった。最終の損益は約45億円の赤字に沈み、配当は8分から無配へ転じた。1949年12月の上場から数えて初めての無配だった。