アシックス：江蘇工場と欧州統括会社によるグローバル展開

創業者の鬼塚喜八郎氏が会長に就任した後、アシックスは1994年に生産と欧州販売の拠点を相次いで海外に設けた。9月には中国に江蘇愛世克私有限公司を設立し、スポーツシューズとスポーツウエアの生産工場とした。鬼塚喜八郎氏は1968年に台湾の輸出加工区へ全額出資の靴工場を設けた際、人件費の低さを理由に挙げていた。12月には欧州の販売体制を強化するため、統括会社のアシックスヨーロッパB.V.をオランダに設立した。2003年4月にはアシックスヨーロッパB.V.がアシックスベネルクスB.V.を合併し、欧州の販売会社の集約が進んだ。江蘇の工場は、台湾で得た低コスト生産の経験を中国の自社工場へ移す判断だった。

江蘇とオランダに拠点を設けた後、1990年代後半のアシックスは赤字と無配に陥った。1998年1月期の連結純損益は21億円の赤字で、決算期変更に伴う続く2期も純損失だった。配当の再開は2003年3月期で、1株2円だった。国内のスポーツ用品の出荷額は、少子化と企業チームの撤退が重なり、1997年から6年続けて前年を下回った。和田清美社長は2001年の年報で、『The difficult operating environment surrounding Japan’s sporting goods industry is likely to persist.』（訳：日本のスポーツ用品業界を取り巻く厳しい経営環境は続く見通しだ）と記した。海外に設けた拠点の費用を、縮小する国内市場の売上で賄う構図が続いた。

国内の低迷に対し、アシックスは1997年7月、販売体制の合理化のため北海道と中部の販売業務を2社に集約した。1998年10月には宮崎・北九州・大牟田の生産子会社3社を合併し、アシックスアパレル工業とした。2001年の年報は、地域別の販売部門の新設と物流の合理化、品種の削減によるコストと在庫の圧縮を掲げた。スポーツウエア事業については、事業の構造全体を見直すと記した。2002年7月には東北地区の販売体制を合理化するため、アシックス東北販売を設立した。地域ごとの販売会社と工場の数を減らし、固定費を売上の縮小に合わせる再編だった。

2001年4月、和田清美氏が代表取締役社長に就任した。和田清美氏は1961年にオニツカへ入社し、1992年に大阪支社長兼アスレチック販売統括部長、1993年に取締役となった。和田清美社長は2002年4月、海外を含むグループ全社の中期計画「ASICS Revolution Plan（ARP）」を始めた。ARPは、日本の会社から世界の会社への転換を4つの原則の1つに掲げた。国内では地域別の営業部門を設け、スポーツ専門店への訪問回数を増やして販売効率を高める方針を示した。販売の現場を率いた社長の下で、再建は営業の効率と海外展開の両面から始まった。

和田清美社長は、創業期のブランドであるオニツカタイガーをスポーツスタイルの靴として再投入した。オニツカタイガーは、1956年のメルボルン五輪で競技用シューズが選手に正式採用されたブランドだった。アシックスは2003年3月期に、オニツカタイガーのスポーツスタイル靴の本格的な販売を始めた。ARPは『Highly functional, high quality and high value-added Onitsuka Tiger brand sport-style goods that are clearly differentiated from fashion items and casual wear』（訳：ファッションやカジュアルとは明確に異なる、高機能で高付加価値のオニツカタイガーのスポーツスタイル商品）を掲げた。2005年の年報は、アシックスを企業ブランドとし、オニツカタイガーはスポーツスタイル分野に限って使う2ブランド体制を定めた。競技の実績を持つブランド名を、普段履きの需要へ振り向けた判断だった。

海外で販売が伸びるなか、和田清美社長は2005年の基本戦略で中国を日米欧に次ぐ重点市場へ加えた。2005年の年報は、『We plan to target our marketing efforts on the world’s three main markets — Japan, the United States, and Europe — as well as the fast-emerging new market of China, and will allot a larger share of total management resources to fostering our business in these markets.』（訳：日本・米国・欧州の3大市場と急成長する中国市場に販売を集中し、経営資源の配分を増やす）と記した。販売面では、百貨店内の売り場を含む直営店の開設に経営資源を充てる方針も示した。2005年12月、台湾の販売体制を強化するため、販売会社の台灣亞瑟士運動用品を設立した。2006年2月には上海に愛世克私（上海）商貿を設立し、中国の販売体制を強化した。生産拠点だった中国を、販売の市場としても扱う転換だった。

海外の販売増により、2006年3月期の連結売上高は171,036百万円、営業利益は16,444百万円となった。5年前の2001年3月期は、売上高126,446百万円、営業利益3,092百万円だった。2006年3月期の海外事業の売上高は92,078百万円で、国内事業を上回った。和田清美社長はこの逆転を、『As such, sales registered overseas have exceeded sales by domestic businesses faster than we had anticipated.』（訳：海外の売上高は想定より早く国内事業の売上高を上回った）と振り返った。前期の2005年3月期には、ランニングシューズとオニツカタイガーの靴が海外で伸び、靴の売上高は11.2%増の89,168百万円だった。ランニングとスポーツスタイルの2ブランドが、海外での売上拡大を担った。

海外が伸びた一方、和田清美社長は2006年の年報で『Nonetheless, sales have remained weak in domestic businesses.』（訳：国内事業の売上高は弱いままだった）と国内の不振を認めた。2005年10月に始めた5か年計画ACPは、2011年3月期に連結売上高3,000億円、うち国内1,000億円を目標に置いた。国内の靴の販路には、持分法適用関連会社のアシックス商事が並立していた。アシックス商事は創業者の田嶋弘吉氏がオニツカへの靴資材の販売から興した商社で、1991年時点でアシックスとの取引が総売上の約30%を占めた。アシックスがスポーツ店を主な販路としたのに対し、アシックス商事は汎用シューズを靴専門店などへ販売した。靴の企画と販路が二つの会社に並立する体制が、次の再編の前提となった。