アシックス：神戸ポートアイランド本社とスポーツ工学研究所の新設

1977年の三社合併の翌1978年、鬼塚喜八郎社長は総合スポーツ用品メーカーとしての商品開発と販売の方針を示した。合併時点のアシックスは資本金26億2900万円、売上高400億円、従業員1200人の規模だった。鬼塚喜八郎氏は低成長下の対応策に、減量経営・労使一体・本物志向の新商品・販売戦略・小回りの利く生産体制の5点を挙げた。商品開発は競技人口の上位3〜5%の選手向けに機能を詰め、派生品を中間層へ下ろす「頂上作戦」を採った。鬼塚喜八郎氏は、専門メーカー3社の合併を『弱者の戦略から強者の戦略』への転換と位置づけた。資金面では1978年にロンドンで転換社債を発行し、低い自己資本比率の引き上げを図った。

1980年10月、アシックスはスポーツシューズの生産工場として鳥取アシックス工業を設立した。鬼塚喜八郎社長は1978年時点で、多様化に小回りが効くよう工場をすべて分立させ、国内11社の別会社にしていた。鳥取県は鬼塚喜八郎氏の郷里で、旧制鳥取一中を卒業した土地でもあった。鳥取アシックス工業はのちに山陰アシックス工業と改称し、野球やサッカーのスパイクシューズを製造した。1985年のわかとり国体では昭和天皇が同工場を視察し、県内の関係会社の工場は鳥取市と境港の2か所にあった。郷里との縁が、生産子会社の立地の選定に作用したと推察される。

1981年7月、アシックスは米国の販売会社を改め、新拠点としてアシックスタイガーコーポレーションを設立した。鬼塚喜八郎氏は東京五輪の後、国内ブランドのままでは輸入品に市場を奪われるとみて、欧米市場で海外メーカーと競う方針を採った。米国では1963年からブルーリボンスポーツ社に販売を任せたが、ブルーリボンスポーツ社は他社製品の仕入れに切り替えた。サブブランドの使用権をめぐる訴訟の和解金は、弁護士費用を含め1億数千万円に上った。鬼塚喜八郎氏はこの販売店育成の失敗を機に、先進国でのマーケティング戦略を本格化した。代理店に任せず、自社の販売会社で米国市場に当たる体制への切り替えだったとみられる。

1985年8月、鬼塚喜八郎社長は創業家に経営を継がせない方針を改めて示した。当時アシックスには、鬼塚喜八郎氏の長女の婿と、副社長の寺西光治氏の長男・二男、臼井一馬氏の長男の4人が在籍していた。長女の婿はまだ係長級で、35〜36歳で役員にすることはないと鬼塚喜八郎氏は明言した。根にあったのは、戦後に『幸せの世襲があってたまるか』と感じた経験だった。1977年の三社合併でも、子を後継者として特別扱いしないことが最終合意の条件だった。1979年の政経人によれば、鬼塚喜八郎氏は1964年の上場時に持株比率を10%前後に下げ、管理職の登用に試験制を採っていた。

1985年7月、アシックスは神戸ポートアイランドの新本社に本店を移し、同年11月にスポーツ工学研究所を設置した。合併後に置いた大阪・吹田の本社が手狭になり、鬼塚喜八郎氏は神戸市の企業誘致に応じて用地を取得した。新本社の建設費は60億円で、借入をせずに建てた。研究所の設置目的は、科学的な基礎研究の体制強化であった。鬼塚喜八郎氏は1978年時点で、運動力学と人体工学に基づく素材の基礎研究を商品開発の根底に置いていた。本社と研究所を同じ年に神戸で整え、機能で競う製品の開発拠点を一か所に集めたことになる。

1986年7月、アシックスはオーストラリア市場開拓のため、販売会社アシックスタイガーオセアニアを設立した。オーストラリアは、オニツカタイガーの競技用シューズが1956年のメルボルン大会で初めて五輪選手に採用された国だった。鬼塚喜八郎氏は1985年時点で、世界市場での競争相手に、規模でアシックスの4倍の西独アディダスを挙げていた。1978年の講演では、米国と西独の販売会社を両翼に置き、総合化した品目で海外戦略に入る方針を示していた。オセアニアに続き、アシックスは1990年から1992年にかけてフランス・オランダ・イタリア・英国に販売会社を設立した。北半球と季節が逆の市場で、年間の販売の偏りを均す狙いもあったのだろう。

アシックスは1983年、靴資材と靴製品の商社である弘吉商事に資本参加し、関係会社とした。弘吉商事は1955年に田嶋弘吉氏が法人化し、オニツカにナイロンを販売した繊維資材の商社だった。1977年に靴製品の販売へ広げ、1984年からアシックスタイゴンを扱った。1987年、弘吉商事はアシックスに第三者割当増資を行い、社名をアシックス商事に改めた。田嶋弘吉社長は参画の理由に、長年の取引と、企業を私物化しない鬼塚喜八郎社長の経営姿勢への共鳴を挙げた。1991年2月時点でアシックスとの取引は商事の売上の約30%を占め、主力商品の仕入先は台湾と韓国だった。

1990年4月、アシックスは研究開発と人材育成の拠点として、スポーツ工学研究所・人財開発センターを竣工させた。施設は神戸市の西神ニュータウンにあり、350メートルのトラックや大型体育館、分析用の機器を備えた。研究所では選手の練習成果を分析し、大学や企業と新しいスポーツ用品や健康商品を開発する計画だった。鬼塚喜八郎氏は1985年時点で、流通業界も対象とする人材育成センターの建設を5年以内の目標に挙げていた。合併から14年で社内に守りの姿勢が生じたとみて、鬼塚喜八郎氏は創業の原点に立ち返る方針を示した。1991年の自伝では、アシックスが総合スポーツ用品メーカーから総合健康企業へ踏み出したと記した。

1992年4月、鬼塚喜八郎氏は代表取締役会長に就任し、1949年の鬼塚商会創業から43年目に社長を退任した。会長就任の3カ月後、鬼塚喜八郎氏は『会社は経営者の私物じゃない、公器だ』と語った。創業7年目に結核で余命1〜2年と告げられ、後継者を育ててから死のうと決めた経験が根にあった。1991年の自伝では、実力ある者を公平に後継者へ登用する方針と、後継者づくりの仕上げを掲げていた。1985年にも、能力と徳を備えた人間が自分の後に続くことが必要だと語っていた。創業家の外へ経営を委ねたこの交代が、欧米とオセアニアの販売網を次の経営陣が引き継ぐ前提になった。