アルプスアルパイン：1974年の大量希望退職と売上高3,551億円への拡大

1967年、アルプス電気の資本金は10億円に達し、同年8月に東京証券取引所第一部へ指定替えとなった。同じ年の5月、米モトローラと60対40の出資比率で合弁会社アルプス・モートローラを設立している。狙いは自動車用電子装置の技術導入で、テープデッキとカーラジオ用チューナーの増産に乗り出した。相馬に建てた工場では、カーステレオのデッキを月産3万台の規模で生産する計画が立てられた。技術は無償ではなく、当時のアルプス電気は合弁相手へ6%のロイヤルティーを甘受させられている。日本電気でさえ米フェアチャイルドへ12%を払っていた時期であり、部品の側から車載へ入るには対価が要った。

生産の側では、一工場一品種という割り方が敷かれた。東北アルプスは古川がバリコンと機械加工、涌谷がボリューム、高清水がバリコンを受け持った。1967年11月に設立した仙南アルプスは、角田と丸森の二つの工場でチューナーを担っている。同じ月、横河電機の子会社ハチマン電子から磁気ヘッド部門の委譲を受け、付属して移った八海電子を新潟アルプスとして再発足させた。東北アルプスと仙南アルプスはいずれも全額出資の子会社であり、実質は本体の生産部門にあたる。専門工場に割ったのは徹底した合理化のためで、品種を混ぜないことが原価の引き下げに直結した。1967年12月には宮城県角田市に角田工場が開き、1969年11月には福島県いわき市へ事業所を置いている。

1968年、カラーテレビの生産が年初予想を大きく超えて年間274万台に達し、電子部品業界は活況を呈した。アルプス電気の売上は1年で70%増え、1969年末までに月産16億円を28億円へ引き上げる計画が立てられた。設備投資は1968年度が発注ベースで23億円、1969年度は確定分だけで12億から13億円にのぼる。従業員7,400名は年内に1万名へ増える見込みだった。ただし片岡勝太郎氏は、1970年に予想される半期売上150億円の先に主力製品の転換期が来ると述べ、『売上の伸びをいたずらに喜ぶだけでは企業の将来はない』と釘を刺している。実際の1970年3月期の売上高は285億円に達し、当期純利益も16億6000万円へ伸びた。増産に追いつくだけの設備を持てるかどうかが、この時期の制約だった。

1974年3月期の売上高は527億円、経常利益は42億3100万円で、そこまでの最高を記録した。もっとも同じ時期、片岡勝太郎氏は原材料の側から締め上げられていた。月間の材料費は前年同月比で2億円増え、経常利益の半分が吹き飛ぶ計算になる。材料の供給には数量制限がかかり、2割ほど減りそうな情勢だった。東北アルプスを含めた従業員は1万2000人、年商は500億円に達している。加工が本業であるためエネルギー消費は大きくないが、材料が来なければ増産は止まる。片岡勝太郎氏はこの時期、会社そのものが伸びきっていると語った。1957年に初めて渡米したときから、売上も従業員も20倍から30倍になっていた。3年計画は持っていても3年先は分からず、5年計画は立てられないとも述べている。

受注は1974年の後半から落ち始めた。11月に27億1900万円、12月に30億4400万円、1975年1月は22億7300万円、2月は21億8500万円で底を打つ。最盛期の月48億円ベースからの落差であり、操業率は50から60%まで下がった。原因はカラーテレビの減産で、1975年1月の業界全体の生産台数は36万7000台と前年同月比40.2%減、1971年並みの水準へ逆戻りした。1974年12月、アルプス電気は全従業員の20%にあたる約2,400人の希望退職を募った。四つの子会社を含めて1万2000人まで膨らんだ陣容を、半分前後に減った仕事に合わせる処理だった。

1975年3月期の決算は、売上高が前期比29.9%減、経常段階で4億300万円の欠損となった。希望退職者への特別退職金5億2800万円などを加えた赤字は9億6500万円、当期純損失は7億円に達している。1961年の東証二部上場以来、初めての欠損だった。ところが人員削減を終えた直後の3月から受注は回復し、7月には最盛期の48億円ラインを突破する。片岡勝太郎氏は下請けの外注を増やす方針へ転じたが、混乱期に2割を超える値引きで納入された価格は、そのまま通り値として残った。1976年3月期の売上高は519億円、経常利益21億円まで戻っている。削ったのは人であり、戻らなかったのは値段だった。

1978年8月、アルプス電気は合弁相手のモトローラからアルプス・モートローラの株式を譲り受け、全額出資の子会社とした。同年11月、社名をアルパインへ改めている。車載機器はここで部品の一部門から独立した会社の事業になった。アルパインは1988年3月に東京証券取引所第二部へ上場し、1991年9月には第一部へ指定替えとなる。親会社が議決権の4割を持つ上場子会社という構えは、このときに生まれている。1978年3月期の売上高は765億円、1980年3月期には1,077億円へ乗せた。合弁でロイヤルティーを払って技術を買った側が、11年後には相手の持ち分を買い取り、さらに10年後には市場から資本を集める側へ回った。

1980年代後半の円高は、生産の置き場所そのものを問い直させた。1986年度は1ドル180円で予算を組んだところ160円へ進み、下期は150円、1987年度は140円まで動いた。販売価格を上げられない部品業界では、労働力の安い国への生産移管がまず検討される。アルプス電気は1986年9月にシンガポール、1987年2月に韓国へ現地法人を置いた。1988年3月にアイルランド、1989年4月にマレーシア、同年5月に台湾が続く。1987年の時点で5カ国9工場を持ち、海外へ移す生産の上限を片岡勝太郎氏は30%と見ていた。労働力の安い国で作るものと先進国で作るものを分け、日本に残すべきものは残すという分け方を、グローバルなマトリックスと呼んでいる。

海外展開の順番を決めたのは、自社の計画だけではなかった。1989年に10億円を投じて設立したアルプス・エレクトリック・マレーシアは、視察の途中で決まった拠点である。片岡政隆氏が現地の日系セットメーカーを回り、部品調達難の訴えを各地で聞かされた末の判断だった。進出が遅れる間に国内の取引を縮小した発注元もあり、要請は半ば脅しに近かったという。片岡勝太郎氏はそうした圧力の下でも値決めを譲らなかった。原価構成は流動費65%、人件費20%、一般管理販売費10%で、利益は5%にすぎない。『うちは原価を割るような売り方はしなかった。一定の価格以下で売られなければならないのなら、売るな。注文を辞退して帰って来る、というのが基本姿勢です』という基本姿勢が、安売りに走った部品メーカーとの分かれ目になった。売上高は1985年3月期に3,144億円、1992年3月期には連結で4,613億円へ達している。