ジェイテクト：光洋精工のステアリング開発と豊田工機のパワーステアリング生産

光洋精工は1961年8月、全額出資の光洋機械工業を設立し、ミシンと工作機械の製造部門をここへ移した。1958年に社長に就任した池田巌氏は本部制を敷き、電子機器も光洋電子という別会社に任せた。資本金は1957年の7億円から1959年の14億円へ増え、規模に見合う組織への組み替えが課題となっていた。一方で国分工場は1960年4月からステアリングの開発と試作に入っていた。池田巌社長は1962年の対談で、光洋機械はベアリング関係の工作機械を主に造り、米国の研磨機メーカーと組んで将来は輸出に回す構想だと語った。1963年5月には米国ユニバーサル・アメリカン社と、金属工作機と自動車修理機械の技術提携を結んだ。本体を軸受と自動車部品に絞り、周辺の事業は子会社ごとに伸ばす狙いだったとみられる。

光洋精工が1962年度の経営方針の筆頭に置いたのは『輸出第一主義』であった。当時、日本のベアリング輸出比率は全体で10%を下回ったが、光洋精工は生産の25%を輸出に回した。1963年3月期の輸出比率は28%に上がり、数量と金額の両方で業界の首位を占めた。輸出の裏づけは検査の厳しさで、国分工場は内輪の内径を1万分の1ミリの単位で測ってから出荷した。1962年4月には国分工場の中に中央研究所を置き、材料と加工の試験を集めた。あわせて総額33億円の計画で、国分・高松・徳島・東京の4工場の全工程の自動化を進めた。売上高と利益は1962年以降、ともに業界1位となった。検査の精度を国内の最高規格で示し、それを海外の顧客への信用に換える組み立てだったと思われる。

トヨタ自動車工業の工作機械部門から分かれた豊田工機は、1960年代前半に工作機械と自動車部品をおよそ6対4の比率で造っていた。社長は、豊田紡織から移って1957年5月に就任した木村柳太郎氏であった。1962年3月末の役員欄でも、木村柳太郎氏は社長の座にあった。工作機械の約3割はトヨタ自工向けで、自動車部品はクラウンやコロナのシャフト類が主力であった。専用機に偏った品ぞろえを広げるため、1961年7月に仏ソムア社からZ形フライス盤の技術を導入した。1963年度には工作機械設備に2億5000万円、自動車部品設備に1億円を投じる計画を組んだ。APA用のトラック部品は受注が減る傾向にあり、代わりに新しい自動車部品を事業化する方針も示していた。

ステアリングでは、光洋精工が1962年までにボールねじ式の手動ステアリングを市場に出していた。動力で操舵を助けるパワーステアリングに先に入ったのは豊田工機で、1968年9月に自動車用の開発に成功して生産を始めた。豊田工機は1964年時点で、新しい自動車部品を事業化する方針を掲げていた。1968年3月期の売上構成は工作機械56.8%、自動車部品31.6%で、全体の7割がトヨタ自工向けであった。半期の売上高は1967年3月期の4,162,549千円から、1968年3月期には6,836,651千円へ増えた。同じ年の企業史は、増産を続けるトヨタ系からの注文と自動車部品の組み合わせが業績を支えたと記す。トヨタ車の大型化で操舵を軽くする装置が求められ、取引の近さが量産の早さにつながったと推察される。

光洋精工は1969年に『光洋精工50年史』を刊行し、1970年1月に創業50周年を迎えた。1969年時点の売上構成は、ころ軸受が48%、玉軸受が37%、その他が15%であった。前の3月期は自動車向けが最大の需要先で、建設機械・農機具・家電向けも伸び、10%の増収と14%の増益を得た。1969年9月払い込みの増資では、手取り28億3700万円の全額を羽村工場の新設と国分・徳島工場の合理化に充てた。羽村工場は同じ1969年に操業を始めた。軸受以外では、1967年7月にリンドバーグ事業部を米社との共同出資でヘビーデューティとして切り出した。ステアリング・工作機械・ミシンなどにも参入し、業界誌はベアリング大手4社の一角と位置づけた。本体の資金は軸受の設備に集め、周辺の事業は分社で持つ体制で節目を越えたと考えられる。

光洋精工は1973年11月、米国サウスカロライナ州に、現地販売会社AMERICAN KOYO CORP.との合弁で軸受の生産会社を設けた。1974年3月期の売上高は455億3000万円で、そのうち輸出が25%を占めた。この時点で米国・カナダ・西独・英国など14か国に現地法人を置き、代理店は22か国に及んだ。こうした販売網を通じた輸出の実績は、軸受業界で1位であった。1964年8月にはシドニーにオーストラリア光洋を設け、補修用の品ぞろえを厚くしてSKFやティムケンを使う顧客に食い込んでいた。1978年版の企業要覧は、現地生産の拠点を6つとし、GMから技術を導入したと記す。輸出で築いた販売網の上に生産を載せ、米国の自動車メーカーへの納入に備えたのだろう。

光洋精工は1979年3月期に88億6900万円の損失を計上した。輸出の不振で売上高は前期比6.5%減の948億6800万円となり、円高と在庫調整の遅れが損益を押し下げた。前年の1978年3月期にも6億5000万円の損失を出していた。同業の東洋ベアリングは1976年3月期に経常赤字となると40%の減産に入り、1978年3月期から無配とした。光洋精工は1977年3月期まで経常黒字と配当を保ち、無配は1年遅れの1979年3月期となった。希望退職で約1,200人を減らし、東京工場を閉じて羽村工場へ集約したが、高松工場の扱いは保留された。悪化を伏せて手当てを遅らせた会社ほど傷を広げるとの論評もあり、光洋精工はその例に挙げられた。

1979年6月、池田巌社長は代表権のない会長に退き、東海理化電機製作所社長の井村栄三氏が光洋精工の社長に就任した。赤字の責任を取って全取締役がいったん辞任し、最大のユーザーで大株主のトヨタ自工に人の派遣を求めた。トヨタグループからは社長を含む5人の役員が入った。これに先立ち、住友銀行・住友信託銀行・協和銀行の3行から財務の実務者を受け入れていた。1979年3月末のトヨタ自工の持株比率は3.75%で、株主順位は4位であった。井村栄三氏は1909年生まれの70歳で、日本電装副社長のまま東海理化・ジェコー・東京焼結金属の再建に当たってきた。トヨタ自工社長の豊田英二氏が井村栄三氏を指名し、井村栄三氏は打診を一度断って代わりの候補を2〜3人挙げたという。

井村栄三社長の再建計画は、ニューライト80（NL80）計画と名づけられた。目標は、1980年の決算期のうちに期間損益の黒字を定着させることに置いた。骨子は、旧徳島工場跡地など100億円を超す資産を売り、150億円の有利子負債を返すことであった。1978年10月の転職援助制度による希望退職で人員の削減は済んでおり、人件費の減少も織り込んだ。井村栄三社長は再建の要諦を『和して闘う』と表し、社内の融和で意欲を引き出したうえで科学的で合理的な行動を求めるとした。トヨタのかんばん方式を持ち込み、解雇によらずに採算を確保できる見通しも伝えられた。一方で井村栄三社長は『トヨタのイメージを下げるような再建計画は打ち出せない』とも語り、実態を報告したうえで判断をトヨタに委ねる立場を示した。