ジェイテクト：トヨタ自動車工業の筆頭株主化とTRW合弁によるステアリング拡大

トヨタグループから社長に迎えた井村栄三氏の下で、光洋精工は1980年8月、同年7月末の資本の額を4分の3減らす減資を行った。減資の直前にあたる1980年7月末の資本金は128億4,200万円だった。翌9月には第三者割当で7,600万株を1株600円で発行し、トヨタ自動車工業が筆頭株主となった。その前の1980年3月期、光洋精工は単体で売上高1,114億円に対し、358億円の当期純損失を計上していた。1979年9月の時点で、光洋精工はトヨタの完全な子会社として再建に向かう見通しとされていた。資本を4分の1に縮めて損失を帳簿の上で埋め、そのうえでトヨタから600円×7,600万株の払込みを受ける二段の手順を踏んだとみられる。

光洋精工は1981年3月期、単体で売上高1,289億円・当期純利益65億円を計上し、黒字化した。純利益はその後、1983年3月期28億円、1984年3月期22億円と細り、1985年3月期に71億円へ回復した。再建の実務には、トヨタで約20年経理畑を歩んだ井上博司氏が加わり、1980年6月に光洋精工の取締役に就任した。工場では、1979年に決めた三鷹の東京工場の閉鎖・売却と羽村工場への集約を進めた。1985年時点の東京工場は羽村町にあり、ニードルベアリングと等速ジョイントを受け持っていた。利益が一度細ったあとで戻った動きからみて、再建は黒字化で片付かず、1980年代半ばの自動車部品の伸びで収益の底を上げたと推測される。

1985年12月時点の光洋精工は軸受で第3位のメーカーで、社長は森田俊夫氏だった。ステアリングは子会社の光洋自動機が全量を受け持ち、パワーステアリングの装着率が上がるにつれて年ごとに大きく生産を増やしていた。光洋自動機の生産は月間32万1,300台で、うち電子制御式パワーステアリングは1万1,000台だった。光洋自動機は1987年度に月間37万台とする計画を立て、豊橋市に6万6,000m2の用地を得てステアリング工場に充てた。1987年には光洋精工が光洋自動機を合併し、その工場を奈良工場・豊橋工場とした。翌1988年、光洋精工は電動パワーステアリングを世界で初めて開発し、生産に入った。軸受で3位にとどまるなか、装着率の上昇で数量が伸びるステアリングを親会社の内側に取り込み、成長の軸に据えたと思われる。

光洋精工は1988年4月、米国テネシー州に米TRWとのパートナーシップ、TRW KOYO STEERING SYSTEMSを設けた。翌1989年10月には豊田工機もテネシー州にステアリング部品を造るTOYODA TRW AUTOMOTIVEを設立した。2000年時点のTRW KOYOの納入先には、TMMK・NUMMI・HAM・MMMAなど日系メーカーの北米工場が並んでいた。豊田工機のTTAはパワーステアリングポンプをトヨタの現地工場などへ納め、1999年に230万台を生産した。一方、光洋精工のステアリングは1998年にフォードとの取引を打ち切ったあと、米ビッグ3への納入が途絶えていた。トヨタ系の2社がそろってTRWと組んだのは、日系完成車メーカーの北米現地生産に合わせ、現地の相手と供給網を築くためだったのだろう。

光洋精工は1990年2月、英国サウスヨークシャー州に軸受の会社KOYO BEARINGS (EUROPE)を設けた。同じ1990年にはルノーのステアリング子会社SMIに資本を入れ、1993年3月に株式を追加取得して子会社とした。1998年5月にはルーマニアの軸受会社RULMENTI ALEXANDRIAを取得し、KOYO ROMANIAと改めた。1999年1月時点の海外工場は軸受とステアリングで17拠点あり、フランスに3、英国とルーマニアに各1があった。常務取締役の堀肇氏は、海外生産の考え方を『需要家の多い現場で造るのが一番いいと考えています』と語った。堀肇常務は、ステアリングは全量を現地で造る一方、軸受は汎用品の海外生産が整った段階だとした。欧州の現地法人はオランダで統括しており、堀肇常務は『欧州は将来1つの会社にしてしまうという構想です』と先の姿を示した。

1995年6月、トヨタ自動車出身の井上博司氏が光洋精工の社長に就任した。井上博司氏は1958年にトヨタへ入り、1980年6月に光洋精工の取締役となってから、常務・専務・副社長を歴任していた。就任直前の1995年3月期、光洋精工の連結売上高は3,092億円、当期純利益は14億円だった。井上博司社長は軸受について、投下資本に比べて固定資産の回転率が低く、値下げ要請や海外同業の日本参入にもさらされていると語った。課題には、軸受とステアリングに次ぐ第3の柱の育成と、21世紀へ向けた世界規模の事業展開を挙げた。井上博司社長はさらに『連結ベースでの企業の評価が重要になってくる』と指摘した。トヨタの経理畑を出た社長が連結での評価を掲げたのは、海外子会社を含む光洋グループ全体の収益を問う経営へ移る合図だったと考えられる。

2000年3月期の光洋精工の連結売上高は3,610億6,300万円で、うちステアリングは1,193億1,900万円だった。軸受は海外企業との競合で値下がりが進み、利益を出しにくくなっていた。光洋精工は電動パワーステアリングを海外事業の中心に据え、将来は売上高の50%以上を占める部門に育てる計画を立てた。米国ではGM向けの電動パワーステアリングを2001年6月から供給する予定で、バージニア州の子会社に新工場を建てた。豊田工機はパワーステアリング用ポンプで国内1位・世界2位にあった。そのうえでパワーステアリング・ドライブシャフト・電子制御4WDカップリングの3品目で世界シェア1位を目指した。一定のシェアを確保できない品目は、撤退を含めて見直す方針とした。

2002年11月、光洋精工は豊田工機・トヨタ自動車・デンソーと4社で、電動パワーステアリングの開発・販売会社ファーベスを設けた。翌2003年9月、光洋精工はTRW KOYOの持分を追加取得して子会社にした。2003年3月期のステアリング売上高は1,798億4,100万円と21.6%増え、会社は欧州での電動パワーステアリングの伸びを主因に挙げた。同じ年次報告で井上博司会長と吉田紘司社長は、軸受とステアリングを世界の生産拠点網の最適地で造り、収益を高めると表明した。2004年3月期のステアリング売上高は2,195億5,000万円に増え、2人は生産の世界展開を速めると重ねて示した。合弁を子会社に変えたのは、この最適地生産の方針のもとで、北米のステアリング拠点を自社の判断で動かせる体制に整えるためだったのではないか。

光洋精工と豊田工機は2005年2月3日に合併の基本合意を結び、5月13日に対等合併の契約を結んだ。2月の発表で両社は、自動車産業で世界規模の競争が激しくなったことを合併の背景に挙げた。世界の有力なシステムサプライヤーと競うには、開発資源と世界の拠点網を急ぎ強める必要があるとした。両社はファーベスでの協業を踏まえ、全面合併でステアリングの成果を伸ばし、軸受・工作機械・駆動部品でも相乗効果を得られると判断した。直前の持株比率はトヨタ自動車が光洋精工の22.56%、豊田工機の23.62%で、両社の間に資本と人の関係はなかった。合併期日は株主と顧客の利益になるとして、当初の2006年4月1日から3カ月早めた。2006年1月、両社は合併してジェイテクトとなった。