JFEホールディングス：川崎製鉄とNKKの統合によるJFEHD設立

川崎製鉄とNKKは2002年9月、株式移転で完全親会社のJFEホールディングスを設立した。2社の株式に代わり、新会社の株式を東証・大証・名証の市場第一部に上場。2社は2001年4月に統合で基本合意し、同年12月の基本合意書と2002年5月の契約書を経て設立に至った。会長の江本寛治氏と社長の下垣内洋一氏は、世界の鉄鋼会社の再編と国内鋼材価格の低下を統合の背景に挙げた。2人が最優先に置いた課題は、経営基盤の再建と収益性の向上である。江本寛治氏は、鉄鋼大手5社が互いのシェアを保ち合う協調体制を1990年代の業界低迷の原因と位置づけた。単独の再建では協調体制の枠を出られず、統合による供給構造の組み替えを選んだのだろう。

NKKと川崎製鉄は2002年2月、持株会社の経営体制を内定した。代表取締役会長（Co-CEO）には川崎製鉄会長の江本寛治氏、代表取締役社長（Co-CEO）にはNKK会長の下垣内洋一氏を充てた。代表取締役副社長は、NKKの大谷長氏と川崎製鉄の宮崎徹夫氏という布陣。統合推進委員会は総合委員会に改め、両社の会長と社長を委員長と副委員長に並べた。江本寛治氏と下垣内洋一氏は、企業風土の異なる2社の社員の意識を早く一つにすることを課題に掲げた。最初に決めた施策は高炉2基の休止で、痛みを両社で等しく分けず、川崎製鉄側の高炉だけを止めた。2003年4月には隣接する製鉄所を1人の所長が運営する体制を敷き、生産ラインの部長を大幅に入れ替えた。

JFEホールディングスの設立から1カ月後の2002年10月29日、日本鋼管ライトスチールと川鉄建材は2003年4月1日付の合併で合意した。新会社の名称はJFE建材とし、対等の立場で合併して両社の東西の生産拠点と営業基盤を合わせ、高収益の体質を築く狙いを掲げた。同じ日、JFEホールディングスは2003年4月に発足するJFEスチールの社長（CEO）に、川崎製鉄社長の數土文夫氏を充てる人事を内定した。JFEスチールが示した方針は、両社で239あった鉄鋼関連の部を157に減らすものである。千葉・京浜と水島・福山の4製鉄所は、東日本製鉄所と西日本製鉄所の2つに再編することとした。子会社と本体の重複を同時に整理し、統合の効果を早く出す狙いがあったと思われる。

2003年4月、川崎製鉄とNKKは会社分割でJFEスチール、JFEエンジニアリング、JFE都市開発、JFE技研に再編された。JFEホールディングスは同年1月28日に契約を結び、川崎製鉄の子会社だった川崎マイクロエレクトロニクスも直接の子会社とした。JFEホールディングスが事業ごとに会社を分けたのは、それぞれの事業の特性に応じて業務を執行させるためである。5つの事業会社には権限を大きく委ね、市場と顧客に即した戦略や投資の判断を速める一方、経営責任も負わせた。2003年1月の第1次中期経営計画は、グループの経常利益を2002年度の940億円から2005年度に2,500億円へ高める目標を掲げた。有利子負債は、2兆500億円から1兆6,000億円へ減らす計画とした。

JFEグループは、広東省の広州鋼鉄企業集団との合弁で、2006年から中国で自動車用鋼板を生産する計画を立てた。合弁会社の出資比率はJFEが51%で、原板は日本から輸出する仕組みである。会長の江本寛治氏は、製鉄・製鋼の上工程を日本に残し、過半の出資で主導権を掌握する理由を技術流出の防止に置いた。JFEスチールは2004年夏、高炉を含む一貫製鉄所の合弁について事業性の検証を始めた。社長の數土文夫氏は同年12月、原材料の調達と市場の見通しに不透明さが増したとして、高炉の建設はまだ決まっていないと説明した。広州のCGLは年40万トンの能力を持ち、2006年度上期の稼働予定である。下工程だけを現地に置く分業で、中国の需要と技術の保持を両立させようとしたとみられる。

川鉄商事とエヌケーケートレーディングは2003年12月19日、2004年10月をめどに経営統合することで基本合意した。統合の狙いは、JFEグループの製品販売と世界規模の調達を担う中核の商社として、鉄鋼と鉄鋼周辺の流通事業を一つにすることである。川鉄商事は株式移転で持株会社を設け、鉄鋼以外の事業を分社したうえでエヌケーケートレーディングと合併する段取りを描いた。同じ日、川鉄商事は事業の売却と資産の処分で減る株主資本を補うため、300億円を上限とする優先株式の発行を発表した。引受けは全額をJFEスチールに求める方針。第1次中期経営計画は、再編と統合によるグループ会社の収益改善を250億円と見込んだ。流通の重複を整理し、商社の財務を事業会社の出資で固めて、再編を販売まで及ぼしたと推察される。

JFEスチール社長の數土文夫氏は2005年4月、JFEホールディングスの代表取締役社長に就任した。後任のJFEスチールの社長は、専務執行役員から昇格した馬田一氏である。數土文夫氏は2001年6月に川崎製鉄の社長となった際、売上高経常利益率を最低10%とする目標を立てた。JFEスチールの中期経営計画にも、同じ目標を掲げた。JFEスチールでは稼働率の低い設備を止め、オンリーワン・ナンバーワン商品の売上比率を統合時の6〜7%から2004年度上期に15%へ高めた。グループの経常利益は2002年度の1,046億円から2004年度に4,606億円へ増えた。2005年度は5,000億円を見込み、目標の2,500億円を上回る水準にあたる。再編が一巡した段階で、事業会社で収益の回復を主導した経営者に持株会社を委ねたと考えられる。

JFEホールディングスは2006年3月9日、2006〜2008年度の第2次中期経営計画を発表した。第1次中期経営計画の期間に、有利子負債は2兆571億円から1兆2,000億円へ、D/Eレシオは346%から96%へ下がる見通しとなった。新計画は2008年度に有利子負債8,000億円とD/Eレシオ50%以下を目指し、年5,000億円規模の経常利益を保つとした。3年間の当期利益と減価償却費の計1兆3,800億円は、投融資に7,800億円、借入金返済に4,000億円を充当する計画である。投融資には広州と福山のCGLを含む高付加価値品の増産設備と、原料関係の300億円を含めた。社長の數土文夫氏はJFEスチール社長だった2004年、原材料の調達能力が供給能力を決めるとみて鉄鉱石と石炭の長期契約を拡大した。

2008年3月、JFEホールディングスは日立造船とJFEエンジニアリングが保有するユニバーサル造船の株式を取得し、子会社とした。第1次中期経営計画は、JFEエンジニアリングの造船事業を全部連結から持分法の適用に移す前提で、40億円の減益要因を見込んだ。2007年9月中間期の決算短信でも、ユニバーサル造船はJFEエンジニアリングの船舶部門に持分法適用会社として並んでいた。第2次中期経営計画は、造船を含むJFEエンジニアリングの事業分野について選択と集中の徹底を掲げた。エンジニアリング事業の立て直しから造船を切り離し、持株会社が直接管理する事業に置き直す判断だったと推測される。