神戸製鋼所：灘浜1号高炉による銑鋼一貫と加古川製鉄所の稼働

各工場は1941年から事実上軍の管理下にあり、陸軍か海軍の指定工場として軍需を優先する生産体制を取り、空襲も数次にわたって受けた。終戦の直後には生産活動が全面的に止まった。会社は7万人の従業員を一度全員解雇し、再開に備えて希望者約9,000名を改めて採用し直した。工場数は最盛期に二十三あったが、終戦時の16工場を12工場へ絞り込んで再建に取りかかった。戦時に酷使された設備が残るなか、動かせるものから動かすしかなく、民需転換を早々に決めて1945年11月に平炉を業界で最も早く再開した。同じ月には線材の生産も業界の先頭を切って再開している。

占領軍は財閥解体の方針を打ち出し、1947年7月に独占禁止法、12月に過度経済力集中排除法が成立すると、分割再編成の要請を受けた。指定は1948年2月に解除されている。そこで元の姿へ戻さず、自ら合理化計画を立てて、1949年に軽合金伸銅部門を神鋼金属工業、電機部門を神鋼電機として分離独立させた。同年8月の再建整備計画に基づく措置で、1954年には神鋼鋼線鋼索と神鋼ファウドラーも分けている。再出発時の資本金は4億1,827万円だった。神鋼金属は1957年に再び合併して軽合金伸銅事業部へ戻り、神鋼電機は重電の中堅メーカーとして外に残った。分けた部門を呼び戻すかどうかは、その後の需要が決めた。

戦後の投資は、まず酷使した設備の整備と近代化に向かった。平炉の燃料を石炭から重油へ替え、酸素製鋼法を採用したのがその例である。酸素製鋼法は生産性を上げる効果が大きく、折から起こった朝鮮戦争の需要増に間に合った。用いる酸素分離装置は機械部門が自社で作っており、この分野では国内最高の技術を持っていた。鋼板の自給に向けては1951年6月に長門工場、1953年には旧陸軍大阪造兵廠播磨製造所の一部およそ20万坪の払下げを受けて、機械設備へ大幅な近代化投資を施し高砂工場として発足させた。高砂はその後も数次の合理化投資を重ねて機械事業部の中心工場となる。1955年3月期の売上高は113億円に達した。

1953年ごろから鉄鋼業界に設備の増強と近代化の機運が高まると、従来の平炉メーカーを脱して鉄鋼一貫メーカーへ進むことを決めた。第一歩は1954年の尼崎製鉄への経営参加である。転炉法の登場で銑鋼一貫メーカーが有利に立つのに対し、自社の高炉を持たず、銑鉄は尼崎製鉄からの供給に頼っていた。大手六社のうち熱間圧延設備を持たないのも一社だけだった。銑鉄の出どころを他社に握られたままでは、線材と棒鋼の原価を自ら決められない。1965年4月には高炉二基を持つ尼崎製鉄を吸収合併し、供給元そのものを社内へ移した。買収と合併の間に11年を置いたのは、その間に自社の高炉を立ち上げる工程が挟まっていたためである。

灘浜の製鉄所は線材と棒鋼に特化した一貫製鉄所で、面積は60万坪に満たない小ぶりな規模ながら、業界では異色の存在と見られた。その埋立造成が始まったのは1957年で、1959年1月に第一号高炉へ火が入り、第二号炉・転炉・分塊が続いて完成し、のちに第三号高炉も加わった。1962年までの投資総額は370億円に上り、公称能力六百噸の第一号高炉、同じく千噸の第二号高炉と付帯する新鋭設備によって、銑鉄から鋼まで一貫して造る体制が整った。汎用の鋼板を追わず、得意な品種へ高炉を接ぐ形を採ったことになる。1963年の特殊鋼生産は国内第一位で、特殊鋼熱延鋼材は全国の14%以上、機械構造用高炭素鋼は25%以上を占めた。粗鋼では全国の5%を占め、業界第六位だった。

1960年代に日本の粗鋼生産が年5,000万噸を上回り、鉄鋼業が世界規模へ進むなかで、加古川に大型の新鋭製鉄所を建てる決断が下された。1967年からは研究と開発を掲げ、真岡でアルミ圧延工場を建てる計画も動いていた。加古川の埋立は1968年に始まり、1970年8月の一号高炉火入れを経て、転炉・分塊・厚板・ホットストリップミル・コールドストリップミルの一連の設備が相次いで完成した。ペレタイジングプラント、線材の圧延機、連続鋳造設備には自社機械部門の製品が多く採用され、複合経営が強みとして生きた。1973年には二号高炉が稼働し、年産600万噸の体制に届いた。これで線材と棒鋼の会社が、播磨に鋼板を造れる製鉄所を持つことになった。

1973年秋の中東戦争を機にアラブ諸国が石油の禁輸措置を採ると、世界経済は瞬時にして大混乱へ陥った。総需要抑制策と金融引締めが浸透するにつれて不況の色は濃くなり、倒産と失業が続発する一方、物価の上昇も止まらなかった。1973年度の売上高は6,125億円、経常利益は310億円で、製造業のなかでは第十二位にあった。ところが1974年8月期には売上高3,934億円、経常利益134億円まで落ちている。同年9月期の事業別構成は鉄鋼が58.7%、機械が20.7%、軽合金伸銅が14.2%、溶接棒が6.4%。粗鋼生産は1973年度で812万六千噸、業界第五位のシェア6.8%だった。

需要が縮んだその年に、加古川三期工事の推進を決めた。1973年から1978年までの中期計画では、実質経済成長率を年七%と置いたうえ、最終年度の売上規模を1兆7,768億円と目標に据えている。三期工事は三千数百億円の予算で四千五百立方米の第三号高炉を新設し、加古川の粗鋼能力を600万噸から900万噸へ引き上げる計画だった。海外にも出た。ベネズエラ政府とのアルミ製錬合弁は、同国の資源ナショナリズムへの方針転換によって出資比率が同国八割・日本側二割へ変更を余儀なくされ、年産28万噸のうち16万噸を日本側各社が国際価格より安く引き取る形で合意した。カタール政府との条鋼工場は、鉄鋼部門の技術と機械部門のエンジニアリングを組み合わせて建設を受注し、経営委託契約で社長を送っている。

1976年9月、鈴木博章社長の死去に伴って杉沢英男氏が社長に就いた。高度成長期に神戸・加古川両製鉄所の建設の先頭に立った技術者で、1975年8月からは体質強化委員会の委員長を務めていた。就任時の従業員は3万5,000人である。就任の時点で、鉄鋼業界はすでに青年期を終えていた『40年代に青年期は終わった。今では壮年というより初老にさしかかっていますよ』。そこで経営の軸は、市場占有率の追求から業界のなかでの独自の存在価値の確立へ移された。高度成長で肥大した大企業の悩みはホワイトカラーの生産性の低さにあるとして、連絡だけの会議を改め、専門の外にいる者どうしが自由に発言して互いの足りない点を補う形へ会議を組み替えた。設備の拡大で伸びる時期が終わった以上、次に削れるのは自らの組織だけだった。