マツキヨココカラ&カンパニー：上野アメ横店とドラッグストア売上高首位

1987年7月、千葉県松戸市を地盤とするマツモトキヨシは上野アメ横に店を開設し、初めて東京の繁華街へ出た。1976年に始めたスーパーは1986年に20店を数えたが、大手の大型店が県内に出てくると店数が伸びず、県内の薬局網も出し尽くしつつあった。物件は店舗開発の担当者が見つけたもので、賃料は約4億円と重かった。松本和那社長は父の代から縁のある常磐線の起点だとして、採算が合えば足りると出店を決めたという。客の主力が主婦から若い女性に替わったため、入口のドアを外し、定価で売るメーカー品より値付けの自由な一般化粧品を厚くした。階段脇の陳列と2階の試用コーナーで客を上階へ導き、月の売上は見込みの5000万円を超えて1億円に達した。

1990年8月、マツモトキヨシは日本証券業協会に株式を店頭登録し、上野の開業から3年余りで公開企業になった。公開で得た資金は45億円で、店の大半を借りて出すため1店の初期投資はおよそ7000万円にとどまり、単純計算で64店分に当たった。1993年以降は転換社債を4本、総額245億円発行し、株価が上がり続けたため償還の資金を積む必要もなかった。この資金で池袋・渋谷・新宿・六本木の駅前一等地へ都市型店を出し、上野で固めた運営の型を移した。同じ1990年から現金の出入りを経営の指標に入れ、急な出店で資金が尽きる事態を避けた。土地を買わず店数に資金を回したことが、のちの急拡大の元手になったとみられる。

1994年3月、マツモトキヨシは千葉県柏市加賀に幹線道路沿いの店を開設し、郊外型の出店を始めた。郊外型は雑貨を品ぞろえの約半分に広げ、品目数も都心型の約8000点に対し1万5000点と倍近くに増やした。中規模スーパーの隣に出て、スーパーが扱いにくい医薬品や化粧品で買い物客を呼び込む出し方も重ねた。郊外の客はほとんどが主婦で、若い女性が集まる都心型とは売り場の組み立てを分けた。1996年11月には栃木県足利市に店を出し、関東の全都県に店網が届いた。1997年には2位のサンドラッグが千葉県内へ出店を広げ、セイジョーも東京西南部で郊外型の店を増やしていた。駅前の一等地は数が限られ、首都圏全体で店舗網を拡大するには郊外に出るほかなかったのだろう。

1995年3月期、マツモトキヨシの売上高は1017億7800万円、店数は216店となり、ドラッグストアの売上高で首位に立った。1954年の会社設立から1000億円に達するまでに41年を要した。首位へ上る間、薬粧の外の事業は伸び悩み、1987年にフランチャイズで始めた外食店は1992年9月に全店を閉めた。コンビニ事業は1996年4月に廃止し、12店を薬粧部門へ移して薬粧を200店とした。スーパーは1986年の20店から1997年3月の23店へ3店増えただけだった。同年3月期の売上構成は薬粧61%、スーパー28%、ホームセンター10%で、薬粧が6割を占めた。伸びない枝を刈って人と資金を薬粧へ寄せたことが、首位の座を支えたと推察される。

1996年4月、マツモトキヨシはテレビCMを始めた。同じ年に年20店ほどだった新規出店を50店へ倍増させ、1997年に60店、1998年に70店と積み増した。松本和那社長は、並ぶ品はどの店も同じメーカー品なので、入れ物である屋号を銘柄に仕立てる必要があるとCMの狙いを説いた。父の松本清氏が残した、費用は目立つ一点に集めよという教えを、和那社長はCMへの大量投下に重ねた。CMには整いすぎない普通の女の子を起用し、若い客に身近さを感じさせたという。都市型店には10〜20代が集まり、郊外型でも他のチェーンより若い客が15%多かった。1998年度の広告宣伝費は55億円で売上高の3.1%に当たり、同業の1〜2%を上回った。

1996年、松本和那社長は千葉7区から衆議院議員に初当選し、社長と国会議員を兼ねた。1998年6月の対談では、同年秋に東証二部へ上場し1〜2年後に一部へ移る段取りを示し、その時点で社業と政治の配分を決めるとした。実際には1999年8月、二部を経ずに東京証券取引所の市場第一部へ上場した。上場の時点で店数は403店、売上高は1760億円に達し、上場を機に関東に絞ってきた出店をM&Aとフランチャイズで他地域へ広げる方針に改めた。仙台に1998年、新潟に1999年、大阪に2000年と関東の外に店を出した。国政に軸足を移す社長の個人の信用から、会社の資金調達を切り離す意味も持ったと思われる。

2001年2月、次男の松本南海雄副社長が社長に就任し、4人が持っていた代表権は南海雄氏1人に集まった。和那氏は代表権のない会長、三男の鉄男副社長は代表権のない取締役となった。それまでは南海雄氏が薬粧とホームセンター、鉄男氏がスーパーを受け持ち、互いの領域に干渉しない分担で回していた。2000年9月中間期に6年ぶりの経常減益となり、株価も同年7月の1万1350円から3400円台へ下げた。南海雄氏は、兄の出社が議員活動で月1回ほどに限られ、出店用地など社長決裁の案件が滞っていたと交代の理由を説明した。和那氏は3月末、招集手続きに瑕疵があるとして取締役会の決定は無効だと代理人を通じて主張した。新体制はスーパー24店のうち10店をドラッグストアへ移し、広告費を約20億円削減して値下げに回すとした。

2001年5月、マツモトキヨシは静岡の高田薬局と初の業務提携を結び、地域チェーンを結集する企業群づくりに入った。ジャスコ系の連合への対抗が動機で、独自商品の開発と物流・情報の共同化を掲げた。だが共同開発品の原価は共同仕入れ機構NIDの企画品より低くならず、首都圏と近畿圏向けの物流網は地方の提携先に合わなかった。2004年9月には提携先の経営者がNIDの運営を私物化だと批判し、会員8割の委任状を集めた。並行して2004年に健康家族を全株、トウブドラッグを85%取得し、2005年4月には杉浦薬品の35%を持った。2006年3月期には持株会社への移行を検討し、直営・子会社・FC・提携店を統合した販売網を広げると定めた。業務提携の緩い結び目では規模の利点を引き出せず、資本による結合を主な手段にする理由になっただろう。