パソナグループ：本業停滞下の多角化とパソナへの商号変更

グループの売上高は1991年の1400億円を頂点に下がり始めた。1992年度は1240億円、1993年度はそこからさらに1割程度の減収が見込まれ、利用企業は1992年度の2万8000社から1993年度の2万5000社へ減った。業界全体でも派遣の総数は前の年を2桁下回り、実際の料金水準は下がっていた。1994年の業界関係者は、人材派遣業が勢い任せで伸びた時期を過ぎ、成長の鈍い成熟した産業へ移りつつあると見ていた。これは長引く平成不況のせいというより、第1次の高度成長期が終わったと捉えるほうが筋が通る。その中で登録者数は、1992年度の12万人に対して1993年度が12万2000人と、ほとんど動かなかった。国内で最も大きい規模は維持したものの、伸びは止まっていた。

1993年6月、テンポラリーセンターは商号を株式会社パソナへ改めた。創業20年を機に、旧名を使わずゼロからやり直すという意図が込められている。南部氏は1991年6月にテンポラリーグループの代表となり、改称と同時にグループの最高経営責任者へ就いた。経営の実務は社長である父の南部栄三郎氏が引き続き見て、南部靖之氏はグループ全体の方向づけと新規事業を受け持つ分担である。米国へ住まいを移して6年、ニューヨークと東京を往復しながら、人材に関する問題がどこにあるかを見る目を養うための自分への投資だと本人は説明した。日本一という位置は動かないまま、次に何をするかだけが問われていた。

値下げで需要を取る手は使わなかった。1995年のパソナは年商約1200億円、取引先約2万5000社、資本金4億9500万円という規模で、値下げに頼らずにこれを保った。不況下の1993年春、パソナは料金を3％引き上げており、他社の上げ幅が1〜2％にとどまるなかでの3％であった。料金を下げればスタッフに払う賃金が細り、仕事の質が落ちて、派遣を受ける企業の側にも得にならないというのがその理由である。そのうえで、取引先が現金を出さずに済む手立ても用意した。1993年11月に始めたバーター派遣システムでは、派遣料金の30％を目安に、食品、文具、家具、衣料、家電、OA機器、さらにホテルの宿泊券やパック旅行など取引先自身の商品で支払うことを認めた。企業にとっては、余った在庫を捌く先ができ、手元の現金を減らさずに済む。始めてから3カ月ほどで、10件の取引がまとまった。

南部氏は、一流ブランド品が日本で高いのは流通経路が入り組んでいるためで、そこを省けば安く売れると見ていた。その考えを形にしたのが、1992年11月にパソナグループが立ち上げた海外一流ブランド品のオフプライスストア、デザイナーズコレチオーネである。アルマーニ、ベルサーチ、クリスチャンディオール、ジバンシーなどを、百貨店の同じ品より5割から7割低い値で売った。仕入れにはグループの旅行会社プレステージインターナショナルが海外20カ所に置く拠点を使い、継続して商品を確保する経路を築いた。東京・六本木の1号店は倉庫同然の簡素な店構えながら、開店直後から客が殺到して入場を絞るほどになった。1993年に多店舗化へ踏み出し、同年11月の銀座店開業で8店となり、初年度の売上は目標の30億円に対して70億円に達した。

新しい事業を興すこと自体が理念に据えられていた。南部氏はこれをビジネス・アンド・ビルドと名づけ、企業を興すことで社会に貢献するという考えを、社会の問題点を解決するというグループの理念へ接続している。1994年時点のグループ会社は国内だけで30社あまり、海外を含めると100社を超えた。1985年には同じベンチャービジネスの経営者6人とジャパン・インキュベーション・キャピタルを設立し、銀行が個人に事業資金を貸さないという問題を埋めるため、個人に限って1件1000万円から3000万円を投じ、30社近くに出資している。採算に合わず撤収した事業も少なくない。派遣で得た信用と人脈を、別の事業の立ち上げに繰り返し使う会社だった。

1994年には人材派遣以外の事業が売上の約3割を占めた。転職や再就職を望む女性のキャリアアップを助けるパソナカレッジは講座数が約100種、3年間でのべ2000人が受講している。企業内保育所を手がけるパソナチャイルドケアインターナショナルは、米マサチューセッツ州の企業内保育代行会社と提携して1991年7月に設立された。1989年秋に設けたパソナサンライズは従業員のほとんどが障害者で、印刷、ワープロ入力、郵便物の発送、産業マッサージを通じて障害者の雇用を広げ、敷地3000坪のアート村構想を進めた。海外拠点は1993年4月時点で15カ国50拠点にのぼる。定年後の男性を派遣するパソナエルダー、再就職援助を手がけるパソナブライトキャリアも、この時期のグループに並んでいた。

パソナが1993年5月にまとめた事業計画は、大企業の中高年サラリーマンをまず関連会社が出向で引き取り、その関連会社から改めて出向させて中小企業で働いてもらうというものだった。余剰人員を持つ大企業には1株ずつ出資を仰ぐ。資本のつながりがない会社への出向は法律上認められていないため、その関係をつくる狙いがあった。しかし労働省は、出向を二重に重ねれば誰が雇い主なのかがはっきりしなくなるとしてこの計画を認めなかった。出向と派遣を組み合わせる形に練り直しても、派遣法が想定する雇用主は1社に限られるとして退けられ、出向者の籍を移す案にも曖昧だという判断が下った。南部氏は1994年3月に派遣の形をあきらめ、出向者のチームで給与計算や人事管理など企業の一部門を丸ごと引き受ける請負へ方針を移した。1人単位で送り出せる派遣であれば4万から5万人分の職を見込めたのに対し、請負で見込めるのは約3000人にとどまり、20人以上いた営業担当も7人まで絞った。

会計検査院は1997年と1998年の2年連続で派遣会社の社会保険加入状況を調べ、対象事業所の約3割で保険料の徴収漏れを突き止め、未納分は社会保険庁を経由して過去2年分にさかのぼって取り立てられた。急拡大した業界の裏で、派遣会社の収益の薄さが保険料の未払いという形で表に出たのである。最大手のパソナとテンプスタッフも前年度に数億円を払ったとみられ、大手でさえ売上高経常利益率が1〜2％程度にとどまるなかで、この負担は重かった。これに対し、売上高1260億円で業界首位のパソナを率いる南部氏は、自社は2〜3％の経常利益率を確保しており、保険料を払ってもすぐに赤字へ転じることはないと反論した。1998年の時点でパソナの営業利益率は3％から4％で、登録者の数の多さがこの低い率での経営を支えていた。

南部氏は、国会に出ていた規制緩和法案が通って営業職なども派遣の対象になれば、件数はいずれ10倍ほどに膨らむとみていた。その前段として、人材紹介業で扱える業種の制限は1997年に原則として撤廃されている。あっせん件数はこれを境に2倍、3倍へと伸びた。南部氏にとって1998年は雇用のビッグバン元年だった。山一証券など大手が次々に倒れたのを見て、働く人々は一社に寄りかかる危うさを知ったというのが同氏の解釈である。さらに先を見れば、人を売り買いする市場は個々の才能を取引する才能市場へ移り、派遣も才能単位で切り出して送る形になると、当時の同氏は考えていた。1998年のグループ年間売上高は約1650億円、その4分の3が人材派遣から上がっている。1997年度の業界は売上1260億円のパソナを筆頭にテンプスタッフ670億円、スタッフサービス465億円と続き、大手はいずれも株式を公開していない。多額の設備投資が要らず規模を大きくする考えもない、企業版の非営利組織を目指している——南部氏は公開しない理由をそう語った。