パソナグループ：人材派遣を主業務とするテンポラリーセンター前身の創業

南部靖之氏は大学1年の秋、千里山に学習塾の大阪スタディ学院を開き、1年後には生徒が200人近くに増えていた。月謝を集めて回るうちに、千里ニュータウンに暮らす生徒の母親たちが簿記や英会話の力を備えながら、1日4〜5時間、月に2週間ほどなら働きたいと考えていることを知った。就職活動では卒業の1年前から会社を訪ね歩き、その数はおよそ140社に及んだ。ある会社は、今は忙しいが君を採れば生涯の面倒を見なければならない、忙しさは一時のことだと言われた南部氏は、ならば繁忙期にだけ働く人であれば雇ってもらえるのかと問い返した。第1次石油ショック後の不況が国内を覆っていた1976年2月、関西大学工学部4年生の南部氏は、大阪市北区にテンポラリーセンターの前身であるマンパワーセンターを立ち上げた。企業の求人難と主婦の就労希望は、突き合わせれば商品になった。

大阪・南森町の中古貸しビルに8坪を借り、家賃は半年後からの出世払いでよいという条件で拠点を構えた。資金380万円のうち半額は化学会社の役員だった父・南部栄三郎氏が出したが、残りは親類に頼んでも派遣で人を受け入れる企業など成り立たないと断られ、南部氏がアルバイトで貯めた預金と友人の援助で埋めた。24歳の創業者では取引先や銀行の信用を得にくいと判断し、同じ2月には南部氏でなく父が社長を務めることになった。交渉と労務は父に任せ、自身は営業部長として大阪の企業を回った。事務所の保証金を2年分割にしてもらうほどの資金繰りのなか、最初の顧客は百貨店へのタイピスト派遣で、第一号はお歳暮商戦の阪急百貨店に事務処理の4人を送る仕事だった。

労働者派遣法が成立するまで、この事業に派遣という法的な枠はなかった。職業安定法が労働力の供給事業を原則として禁じていたため、テンポラリーセンターは企業からの業務委託という形で契約を結んでいる。発注先へ出向く際も、部屋から鉛筆に至るまで賃貸契約を交わす請負の形式を労働省から求められた。スタッフの社会保険や雇用保険を申し立ててもパートタイム扱いしか認められない。創業直後はどこの会社を訪ねても相手にされず、系列を持たない新興企業には信用がなかった。テンポラリーセンターが担ったのは、企業の要求と女性スペシャリストの要求を一致させる仲人の役回りである。能力・資格・経験を判定した人材データをプールし、企業の要望に合う人を選んで送り出す形を組み立てた。法の外側で商いを続けるには、送り出す人の質を自ら保証するほかなかった。

創業から2年後、南部氏は東京進出を決めた。まだ大阪も固まっていないうえ東京のことを何も知らないと周囲は猛反対したが、日本の総人口の1割が住み、世界を相手にする大企業が集中する市場は人材派遣にとって魅力的だった。事務所を八丁堀に求めた理由は、テレビで見た銭形平次が八丁堀に住んでいた、それだけである。12坪の事務所を契約し、軽トラックに中古の机と事務用具を積んで上京したとき、南部氏は24歳だった。地理がわからず訪問先を探すのに手間取り、相談する相手もいない。やがて内幸町の日本プレスセンタービルへ移り、この住所が長く本社となる。石油ショックを抜けた景気の回復とともに、人材派遣への引き合いは増えていった。

1979年、商号はマンパワーセンターからテンポラリーセンターへ改まった。教育はテンポラリーカレッジが担い、派遣前に1週間の事前研修を課したうえで、成績のふるわない登録者には次の仕事を回さない運用を取った。職能開発の中身は、アナウンサーが指導する話し方教室、各種の機器を備えたトレーニングルーム、財務のセミナーである。ワープロ教育講座は受講料を取り、その受講者から優秀な人材を選ぶ難関として設計された。就職を希望する大卒女子には、アビリティーガイダンスプラザの名で実戦教育を施している。もうけの出ないボランティアだが、大卒女子の能力を疎外するのは社会的にもマイナスだ——南部氏は教育への支出をそう説明した。

企業の間で基本的な文書の打ち込みを外に任せたいという声が強まり、ワープロ導入の流行に合わせる形で1982年9月にワードプロセッサー部門が設けられた。事務所を広げる代わりに、在宅で請け負う仕組みを組んだのである。登録者の家にはワープロのほか、原稿を受けるファクシミリと、打ち上げた文書を電話回線に乗せて送るカプラーが置かれた。機器は無償で貸し出され、料金は1枚600円が基本で、研修料2万8000円を払えば経験のない人も登録でき、毎月100枚の仕事が約束された。南部氏はこれを、幼い子供がいて外で働けない主婦のための、内職の域を超えた本式の在宅勤務の先駆けと見ていた。1983年には約1万6000人の女性が登録し、そのうち5400人から5500人が常に企業へ派遣されていた。未婚者も含めた登録スタッフは、1986年に約3万人を数えた。機械と研修を用意することで、働きたいという思いを実際の仕事に結びつけた数年であった。

1985年7月に労働者派遣法が成立し、1986年7月に施行された。労働力の供給事業を禁じる職業安定法の下で業務委託の形を取ってきた事業に、ようやくはっきりと線が引かれたことを、南部氏は節目として歓迎した。法制化以前はスタッフの社会保険や雇用保険が認められずパートタイム扱いにとどまっていたが、施行はこの処遇にも根拠を与えた。規模はここから広がり、1986年には人材派遣単体の年商が180億円、子会社21社を含めた連結で約300億円に達している。一方で法は派遣できる業務を16種類に限り、OA機器操作で送り出した人材が別の仕事に就けば違反となる線を引いた。認知と制約は同じ法律から同時に来た。

1983年、西ドイツの日系企業へ秘書を派遣したのが海外展開の始まりだった。日本女性の勤勉さを高く評価する企業があるとして、南部氏は国際人のマナーを身につけさせたうえで同年10月ごろから12人を送り出す計画を進めていた。派遣先は香港、シンガポール、スイスへ広がり、1989年までに現地法人を設立した国は16カ国に達する。1988年10月1日、南部氏自身が妻と2人の子を連れて米コネチカット州グリニッジへ移り住んだ。日本が国際化したといっても現地の人と同じ生活をしなければ文化の隔たりは埋まらない、というのが理由である。テンポラリーセンターは東京・ニューヨーク・シンガポール・デュッセルドルフを結ぶ四極体制を掲げ、香港ではジャパンタイムズと合弁で日本語新聞を発行した。

登録スタッフの9割を女性が占め、新しく作った子会社でも社長に女性を充てる例が多かった。南部氏の見立てでは、サービス業は一つの業態で一つのサービスを売る労働集約型の産業にとどまっていた。製造業が新しい製品を生み出して成長してきたのと同じく、サービス業にも新たな業態の開発が要るとして、南部氏はこれを創職と名づけた。彫刻を貸し出すテンポラリー・アートナウ、シンガポール産の蘭を輸入するオーティック・ジャパン、絹製品を企画して売るケイ・シルクは、この考えを形にしたものである。1989年の時点でテンポラリーセンターは1万数千社と取引し、登録スタッフは約5万人、人材派遣事業の年商は340億円に達し、グループ全体では売上高560億円、関連会社は30社超を数えた。定年後の中高年へ経理・貿易・通訳の職を用意する試みは1983年から始めていたが、この時点では採算に届いていなかった。派遣で集めた人と取引先を次の事業の元手に回す構えは、ここで形になった。