ミスミグループ本社：駿河精機の買収によるミスミグループ本社の発足とインド進出

2005年4月、ミスミは駿河精機と株式交換で経営統合し、商号をミスミグループ本社に改めて持株会社へ移った。全事業は新設の株式会社ミスミが引き継ぎ、駿河精機とともにグループ本社の完全子会社となった。駿河精機は静岡市清水の精密金型部品メーカーで、2004年3月期の総販売の43.2%をミスミ向けが占めていた。駿河精機は2004年6月に東証二部へ上場した直後だったが、両社は統合を速く実行することが戦略の遂行に重要と判断した。三枝匡社長と駿河精機の鈴木敏夫社長は、統合の目的を『今回の経営統合は、ミスミの保有する企画力、販売力と、駿河精機の保有する開発力、生産技術力を融合することにより、更に競争力、収益力を強化し、企業価値を高めるとともに、日本はもとより世界の激変する市場環境、競合環境に対応し、真のグローバル化を実現することを目的としています。』と発表した。具体策には、開発・生産・販売の一気通貫を固め、品質・コスト・時間の競争性を高めることを挙げた。売上の4割強をミスミに負う仕入先を内に抱え、原価と納期を決める工程を自社の管理下へ移す狙いがあったとみられる。

2006年1月、ミスミグループ本社はドイツのフランクフルトに物流拠点としてQCT配送センターを開設した。統合の発表で両社は、流通経路の変革と駿河精機の短納期生産の協働をグローバル展開の鍵に据えていた。国際事業では2002年以降、営業拠点・配送センター・生産拠点の3つを組にして各地域に置く方針をとった。欧州でもこの組み方に沿い、2005年7月にポーランドへ現地法人SURUGA POLSKAを設け、2007年7月に駿河ポーランド工場を稼働させた。アジアでは2005年10月に、タイでQCT配送センターと駿河タイ工場を同時に開いた。配送センターに続けて駿河の工場を同じ地域に置いた順序から、統合で得た生産の力を海外の短納期の裏付けに回す考えだったと推察される。

2006年4月、三枝匡社長はグループ本社の社長のまま駿河精機の代表取締役社長を兼ね、統合した工場の経営を自ら握った。2007年6月には、グループ本社の取締役常務執行役員だった高家正行氏が駿河精機の社長を継いだ。高家正行氏は2004年2月にA.T.カーニーからミスミへ移り、統合発表の窓口となる経営企画室長を務めていた。生産の外枠では、2007年10月に協力メーカーを集めた集合生産基地のミスミ生産パークを神戸市に設けた。2008年6月には製品ごとの企業体に駿河精機の製造部門を置き、ミスミと駿河精機の枠を超えた製販一体の組織に改めた。販売の側から来た経営陣を工場の長に据えたのは、原価と納期を顧客の注文に合わせて作り替える役目を直接負わせるためだったと思われる。

2008年10月1日、高家正行氏がグループ本社の代表取締役社長に就任し、三枝匡氏は代表取締役会長・CEOに移った。同じ日に江口正彦氏を副社長に上げ、既任の副社長を含む4人の代表取締役で経営を担う体制に改めた。会社は新しい体制の狙いについて、『売上規模の拡大やグローバル展開の推進に伴い大きくなった組織に対応し、経営陣が従来に増してチームで経営に取り組むことが狙いです。』と説明した。高家正行氏は1963年生まれで、駿河精機の社長を1年4カ月務めたのちの就任であった。それ以前にも高家正行氏は、2005年6月に取締役執行役員、2006年10月に取締役常務執行役員と本体の役員を上がっていた。高家正行氏が抜けた駿河精機の社長には、同じ2008年10月に大野龍隆氏が就任した。三枝匡氏が会長CEOとして全体を見ながら、工場を率いた後進を本体の社長に据えた人事は、統合の仕上げを次の世代へ委ねる段取りだったのだろう。

社長に就任した高家正行氏は直後に、2009年3月期下期の売上高が前年比29%減る局面に立った。2010年3月期は成り行きで営業利益が約100億円消えると見込み、約40億円の効果を狙う緊急収益改善を打ち出した。施策には、不採算のいわきファインテクノロジー（IFT）事業の撤退、駿河精機の構造改革、人件費の削減を並べた。IFTは駿河精機が2003年に富士通から吸収合併した精密金型事業で、富士通の時代から赤字が続いていた。撤退の判断について、会社は『05年度に駿河精機とともにミスミグループ傘下に移ってから改革に取り組みましたが、08年度後半の景気低迷の影響を受け撤退を決意しました。』と記した。IFTは2009年9月末に操業を止め、2010年3月末に撤退を終えた。2010年3月期の営業利益は、当初見込みの50億円を上回る84億円となった。

2009年3月、ミスミグループ本社はインドに現地法人MISUMI INDIAを設けた。同じ時期、主要顧客である自動車とエレクトロニクスの業界では、生産量と設備投資の低迷が当面続くと見込んでいた。国際事業を本格化する前の2001年度、海外売上高は44億円で全社の8.6%にとどまっていた。インドを選んだ理由について、会社は『インドは主要国では中国に次ぐ高いＧＤＰ成長率を維持しており、私たちが扱う機械工業部品の分野においても市場の拡大が期待できます。』と説明した。2009年11月にはグルガオンに営業拠点を開設し、プレス金型用カタログの現地通貨版を出して営業を本格化した。現地メーカーとの取引を広げるため、セミナーなどを通じた市場の啓蒙も重ねた。国内の回復を待たずに新しい国へ拠点を出したのは、需要の戻りを新興国に先に見込んだためと考えられる。

2011年4月から9月にかけて、ミスミグループ本社は大邱・武漢・バンガロール・蘇州・東莞・北京・大連に営業拠点を相次いで開いた。会社は2010年のアニュアルレポートで、FA事業の海外顧客数が潜在顧客の10%強にとどまると認めていた。そのうえで、営業人員を増やして認知度を上げることを国際事業の打ち手の筆頭に置いた。2010年度にはマレーシアに現地法人を置き、ミラノ・チェンナイ・寧波に営業拠点を、シンガポールに在庫センターを設けた。2011年3月期の海外売上高比率は27.3%と過去最高になり、目標の30%に近づいた。中国の内陸や地方都市にまで拠点を刻んだのは、沿海の大都市だけでは届かない工場を顧客に加えるためと推測される。

2011年1月、ミスミグループ本社は駿河精機の商号を駿河生産プラットフォームに改めた。OST事業は新設の子会社に移し、駿河精機の名はその子会社が引き継いだ。グループ本社は、駿河生産プラットフォームによる内製化の比率を高める方針を示した。金型事業では内製化比率が上がった一方、FA事業の比率は金型に比べてまだ低かった。海外の生産について、会社は『海外では量産効果を発揮するまでには及んでいません。』と認めた。標準3日、早くて1日で出荷する商品も、海外では日本より少なかった。会社は2011年度にベトナムの生産拠点を増やし、生産品目を集める方針も示した。2011年2月にはインドに現地法人SURUGA Indiaを設け、10月に駿河インド工場を稼働させた。