ミスミグループ本社：ミスミへの改称とアジア・米国での現地法人設立

三住商事は1988年2月、米国イリノイ州にMISUMI USA, INC.を設けた。取引先のユーザー企業が海外で現地生産を進めたため、金型用部品を現地で供給できる体制が要った。1989年には台湾と英国にも法人を置き、両社は現地の部品メーカーからの仕入れも受け持った。田口弘社長は1990年初めの時点で、国際化のための先行投資を優先する方針を掲げていた。1992年には、世界各地の工場に保守部品を届ける供給保証のため、採算を度外視してシカゴやロンドンに拠点を置いたと説明した。海外拠点は収益源というより、国内で約束した納期と供給の保証を、顧客の移転先まで延ばす手段だったとみられる。

三住商事は1989年5月、CI導入の一環として社名をミスミに改め、コーポレートマークも一新した。1963年の設立時の旧社名には、三井・三菱・住友に並ぶ会社をつくるという意気込みも込められていた。その間に扱い品目は、1988年に自動機用部品、1989年に治具用部品と、年に1分野ずつ広がっていた。改称と同じ月には、台湾にMISUMI TAIWAN CORP.を設立した。1990年初めの田口弘社長は、1992年度の株式上場を目標に掲げていた。仕入れた品を右から左へ流す「商事」の名は、買い手に代わって部品を選び保証する業態も、上場を控えた会社の顔も言い表せなくなっていたのだろう。

ミスミは1990年に電子部品の取扱いを始めた。1991年4月には「研究開発用電子部品」カタログを創刊した。1992年1月時点でカタログは市場別に分かれ、合計8000種類・20万点を載せて29万部を配っていた。田口弘社長は流通業者を生産者の販売代理でなく使い手の購買代理と位置付け、価格・納期・供給・開発の「保証」を売り物にすると説いた。カタログにない品でも、同じ要望のカードが5枚集まれば商品化する決まりだった。1991年3月期の売上高は212億円、経常利益は17億円で、売上高経常利益率8%は機械商社平均の4倍だった。扱う品が変わっても、買い手に代わって選び保証する役割は同じなので、電子部品にも同じ型を当てはめられると田口弘社長は見たと考えられる。

ミスミは1994年1月19日、東京証券取引所市場第二部に上場し、150万株を公募した。1990年初めに掲げた1992年度の上場目標からは、1年ほど後ずれした。1993年6月末の大株主は田口弘氏が42.7%、東京中小企業投資育成が17.9%、社員持株会が8.2%だった。取引社数は1982年10月期の約5000社から、1993年3月期には約2万2000社に増えていた。田口弘社長は上場直後、ユーザーの65%が自動車・電機関連で、景気回復の遅れから事業環境は厳しいと認めた。二部上場から4年8か月後の1998年9月には、市場第一部へ移った。営業員を置かず2万社を超える相手と直接取引する会社にとって、上場は資金以上に、顧客と協力メーカーへの信用の裏付けだったと思われる。

金型部品に次ぐ収益源は、工場の自動機に使うFA用部品だった。1988年に「自動機用部品」として参入した分野で、売上構成比は1991年3月期の16.0%から1993年3月期の22.5%に上がった。田口弘社長は1994年1月、労働力不足や労働コスト、時短への対策として自動化・省力化の需要は強いと見ていた。同年4月にシンガポールにMISUMI SOUTH EAST ASIAを設け、7月に「FA用加工部品」カタログを創刊した。1996年初めには取扱いが1万3500種類・22万点、取引先が2万6000社に達した。田口弘社長は同時に、海外調達の比率を前年実績の約3%から3年で20%に上げる考えを示した。

ミスミは1994年に部課制を廃止し、全社員をチームで括るユニットチーム制に移った。田口弘社長は、購買代理の需要はあらゆる業界にあり、やりたい事業は多いが、担う人材の確保が最大の課題だと説明した。人事制度の手直しでは足りず、固定した組織を持たない企業構造に変えるしかないという結論だった。役員が事業案を競って担当を決め、その役員がチームリーダーを、リーダーがメンバーを社内公募する方式にした。人事部はなくし、報酬は市場価格を基にした年俸に利益配分を加え、辞めた社員の再入社も認めた。1998年初めの売上高は390億円で、従業員は1993年3月期の254人から195人に減っていた。

チーム制で起こした新事業は、当初は採算に乗らなかった。1995年ごろから、パソコン組立用部品や印刷・デザイン業界向けのDTP用品、配線部品をカタログで売る事業に取り組んでいた。1997年に入れた利益配分は税引前利益の4.3%を貢献度に応じて配る制度で、赤字のチームは対象外だった。田口弘社長は1996年の時点で、報酬の中で利益配分の比重を高めていく考えを示していた。1997年度はチーム23に対しリーダー立候補が25人にとどまり、新事業への異動を避ける空気があったという。1999年度にPCコンポーネンツチームが新事業で初めて黒字になり、同年12月、黒字額の26.6%を3年間払う単黒ボーナス制度を入れた。2000年3月に公開された年収では、同チームを率いた40歳の社員が約6300万円で首位だった。

2002年6月、社外から招かれた三枝匡氏がミスミの代表取締役社長兼CEOに就任した。三枝匡氏はボストン・コンサルティング・グループなどを経て、1986年から16年間にわたり赤字会社の再建を指導してきた。就任は創業者の田口弘氏の要請を受けたもので、三枝匡氏は58歳を迎え、自分の会社を育てたいと考えていたと語った。田口弘社長は2000年10月の時点で、社員株主が次の社長を選ぶ方式を検討し、『辞めていく私が、次の社長を選ぶのは好ましくない』とも述べていた。三枝匡社長は就任後、7つの新規事業の撤退・立ち上げ中止を一度に行い、不採算事業からの撤退は創業以来初めてだった。三枝匡社長は、小さな組織を任せればリーダーは育つが、大企業を率いる経営者までは育たないと指摘した。社内から後継を選ぶ構想を離れて外部に託したのは、田口弘氏も同じ限界を見ていたからと推察される。

三枝匡社長は就任半年後の2002年12月、『グローバル展開も進んでいるとは言い難い』と認めた。ミスミは2003年4月にドイツにMISUMI EUROPA GmbHを、同年6月に上海に販売法人を設けた。同年10月には、上海にQCT配送センターを開設した。田口弘社長の時代から、東南アジアの顧客は現地メーカーが中心で、日本で作って運べば割高になるという認識があった。田口弘社長は1996年に、ベトナムで作ってタイに運ぶといった、国をまたいだ調達と供給の組み方を描いていた。一方で三枝匡社長は、創る・作る・売るを一つの組織で完結させることを持論としていた。だがミスミは自社工場を持たず、生産は1993年時点で約150社あった協力メーカーに委ねたままだった。