スクウェア・エニックス・ホールディングス の歴史

1980年2月、福嶋康博氏は東京都港区虎ノ門^[1]に資本金500万円で株式会社営団社不動産を設立した^[2]。社名のとおり当初の事業目的は不動産売買と仲介で^[3]、ゲーム事業ではなかった。1981年8月に株式会社営団社システムへ商号変更^[4]してパソコン向けソフトウェア事業へ参入し、1982年8月にエニックスへ改称した^[5]。福嶋氏は1970年に日本大学理工学部を卒業したのち就職せずに米国やアジアを旅行し、帰国後の1975^[6]年には公団住宅の空き室情報誌を扱う営団社募集サービスセンターを立ち上げていた。情報を集めて束ね、売る仕事から出てきた経営者であり、その来歴は後の事業設計に直結する選択につながった。すなわちエニックスはゲーム開発スタジオを社内に持たず、社外のクリエイターから企画を集めて出版する出版社モデルでビジネスを設計した。

象徴的な意思決定が1982年に実施した『ゲーム・ホビープログラムコンテスト^[7]』である。応募作の中から堀井雄二氏（『ドラゴンクエスト』原作者）・中村光一氏（チュンソフト創業者）・森田和郎氏らを発掘し、彼らに開発を委託する形でファミリーコンピュータ向けゲームの出版を始めた。1986年5月に発売した『ドラゴンクエスト』^[8]は堀井氏の脚本・中村氏のチュンソフトによる開発・鳥山明氏のキャラクターデザイン・すぎやまこういち氏の音楽という外部クリエイター陣による共同制作で、エニックス自身は企画統括・販売・マーケティングを担うプロデューサーに徹した。社内にプログラマーを抱えないこの経営は、開発部門の固定費を負わずに済む点でエニックスの事業モデルの基本に据えられた。

このプロデューサー型は同時代の競合と一線を画す経営でもあった。1986年9月に独立したスクウェアは^[9]社内に開発部門を抱える内製モデルで『ファイナルファンタジー』を1987年に投入し^[10]、ナムコ・コナミ・カプコンも社内に開発部門を持つ製造業型だった。エニックスだけが社外IP・社外開発に依存する出版社型の経営で歩み、固定費の軽さで他社の不振期にも黒字を保った。1991年2月に日本証券業協会の店頭登録銘柄として上場^[11]、1999年8月に東証一部上場と資本市場^[12]との接続を段階を踏んで進めた。

スクウェア・エニックス両社の合併交渉は、2001年7月公開の映画『ファイナルファンタジー』が興行的に失敗したスクウェアの財務危機を契機に始まった。スクウェアの内製モデルは家庭用ゲーム機向け開発投資が先行するため当たり外れの振れ幅が広く、映画事業の失敗で2002年3月期に約139億円の特別損失を計上して経営再建を迫られた。^[13]一方のエニックスは出版社型の身軽な体質で安定した黒字を維持しており、両社は補完関係を成立させる組み合わせにあたった。合併に際してエニックス側が主導権を握る形で交渉が進み、合併比率1（エニックス）対0.85（スクウェア）^[14]で着地した。

2003年4月1日、エニックスを存続会社としてスクウェア^[15]を吸収合併し、商号を株式会社スクウェア・エニックスへ変更した。代表取締役社長には旧エニックス側の和田洋一氏が就任し^[16]、福嶋氏は代表取締役を退いた。両社の合併で『ファイナルファンタジー』（FF）と『ドラゴンクエスト』（DQ）という日本のRPGを代表する2大IPが1^[17]社の傘下に揃い、世界のゲーム業界でも稀有なIPポートフォリオを保有する企業が誕生した。和田洋一社長は合併後、IPを軸にエンタテインメント業界の世界メジャーを狙う方針を掲げ、FF・DQの2大IPを起点としたグローバル展開を進めた。

合併直後の同社は旧スクウェア側の内製スタジオを取り込んだことで開発機能を社内に抱える形に変わり、エニックス時代の出版社モデルから内製・外注を併用するハイブリッドへ移行した。ただし内製比率の上昇は固定費の増加を伴い、ヒットがなければ赤字に転落する構造リスクも同時に取り込んだ。合併で得たのは2大IPの統合と内製能力の獲得という資産だったが、その代償として開発費の高止まりと業績ボラティリティを抱える企業へと変質した。後の和田氏・松田氏・桐生氏の3代にわたる経営課題は、すべてこの2003年合併で取り込んだ内製モデルの収益化と、海外IP・海外スタジオの活用方法に集約される。

2005年9月、スクウェア・エニックスは1953年設立のアミューズメント業界^[18]の老舗である株式会社タイトー（旧東証一部上場）を連結子会社化し、2006年3月に完全子会社化した^[19]。タイトーは『スペースインベーダー』を1978^[20]年に世に出した会社で、ゲームセンター運営とアーケード機器の販売・レンタル事業を全国規模で展開しており、コンテンツIPだけに依存していたスクウェア・エニックスにとってリアル店舗網と業務用機器という新たな収益源を獲得する買収だった。同時期の競合バンダイナムコ（2005年9月統合）^[21]もアミューズメント施設とIP双方を抱える垂直統合企業として登場しており、業界の集約と垂直統合が並行して進んだ。

タイトー買収をきっかけに、和田洋一社長はM&Aを通じた事業領域・地域の拡張を経営戦略の柱に据えた。2008年10月、純粋持株会社体制へ移行して株式会社スクウェア・エニックス・ホールディングスを設立し^[22]、ゲーム事業（スクウェア・エニックス）・アミューズメント事業（タイトー）・出版事業（エニックスのコミック領域を継承）・ライツプロパティ事業の4セグメント体制を組んだ^[23]。持株会社化は事業ごとに異なる戦略・KPI・人事制度を運用する目的で実施され、ゲーム事業と店舗事業という異質な事業を1つの法人内で運営する難しさを組織分離で吸収する設計を採用した。

しかし4セグメント体制の収益構造は均衡からはほど遠かった。FY14（2015年3月期）の連結売上高1,679億円のうちデジタルエンタテインメント事業が1,118億円（67%）を占め、アミューズメント事業は407億円（24%）にとどまった。タイトー単体は店舗運営の固定費と機器投資の重さで利益率が低く、グループの収益性はゲーム事業の出来に依存する構造が残った。垂直統合の理念は明示されたが、ゲーム事業の浮き沈みをアミューズメント事業が緩衝する設計には届かず、両事業の独立した経営が並走する状態が継続した。

2009年4月、同社は英国の独立系ゲーム会社Eidos plcを完全子会社化した^[24]。Eidosは『トゥームレイダー』『ヒットマン』『デウスエクス』等の人気IPを保有し^[25]、傘下にCrystal Dynamics（米国）・IO Interactive（デンマーク、後の独立）・Eidos Montreal（カナダ）等の開発スタジオを抱える企業で、買収額は1株32ペンス・総額8,430万ポンド（約121億円）だった^[26]。和田洋一社長は『100%保有戦略』を明示し、海外のIPと開発スタジオを過半数ではなく完全子会社化する形で取り込むM&A方針を採用した。これは少数株主の権利調整に煩わされず、IP・スタジオの経営判断を本社主導で速く動かせる利点を狙った設計だった。

Eidos買収で同社が手にしたのは欧米市場向けのコンソールタイトル開発能力と、洋ゲーIPのポートフォリオである。FF・DQという日本発IPだけに依存していた事業構造に対し、欧米クリエイターによる欧米向けタイトルという第二の開発軸を加える狙いだった。買収後、Crystal Dynamicsが『トゥームレイダー』のリブートを2013年3月に投入^[27]して全世界850万本を売り上げる成果を出した一方^[28]、開発期間と開発費は日本の倍以上を要し、欧米スタジオの運営コストはグループの固定費を恒常的に押し上げた。買収以前の発想では海外IPのライセンス収入を取りに行く程度の関与で済んだが、100%保有では赤字スタジオまで本社が抱え込み、業績変動性の上振れと下振れを両方とも自社で受け止める仕組みへ移行した。

100%保有戦略の代償はFY12（2013年3月期）に最初に顕在化した。和田洋一社長体制最後の決算となったこの期、同社は経常損失44億円・親会社株主に帰属する当期純利益マイナス137億円を計上した。海外スタジオののれん減損とコンテンツ制作勘定の評価減が主因で、買収から3年半で初の本格的な赤字決算となった。和田洋一社長は2013年6月に退任して松田洋祐氏が代表取締役社長に就任^[29]し、合併後初の社長交代となった。松田社長は2013年12月18日のファミ通.comインタビューで『ネットワーク化、オンラインゲーム化というのは、いまよりもっと進んでいくでしょう。そんな中で我々としては、"スクウェア・エニックスらしいゲーム"を出していかなければならない』^[引用元]と述べ、内製IPを軸に据えた立て直しの方向性を示した。^[30]

松田社長が取り組んだ最初の課題は、コンテンツ制作勘定の管理強化とポートフォリオの分散だった。FY13（2014年3月期）以降、同社は家庭用ゲーム機向けタイトルだけに依存する収益構造を改め、スマートフォン向けゲームを第三の柱として位置付けた。『ドラゴンクエストモンスターズ スーパーライト』（2014^[31]年）・『FFブレイブエクスヴィアス』（2015^[32]年）等のスマートデバイス向け運営型タイトルを連続投入し、家庭用ゲーム機の主力タイトル発売年に依存しない月次収益を獲得する設計に改めた。スマートデバイス事業は月次の運用課金収益が積み上がる構造で、家庭用ゲーム機タイトルの発売間隔に左右されない収益ストックを生む位置付けに据えた。

スマートデバイス戦略は当面の業績改善に寄与し、FY15（2016年3月期）の連結売上高は2,141億円・営業利益260億円へ前期比それぞれ27%・59%増の伸びを記録した。FY17（2018年3月期）には売上高2,504億円・営業利益382億円へ拡大し、合併以降の最高水準に到達した。この時期は『ファイナルファンタジーXIV』のMMO収益の安定化と、『ドラゴンクエストXI』（2017年7月発売）^[33]等の家庭用ゲーム機向け新作タイトルのヒットが重なり、3つのサブセグメント（HDゲーム・MMO・スマートデバイス）が同時に稼ぐ多角化の効果が出た期となった。

ただしこの好業績期にあっても海外スタジオの収益性は本社水準には届かず、Crystal Dynamics・Eidos Montrealは新作タイトル発売年と非発売年の振れ幅が広い運営を続けた。松田社長は内製HDゲームを『スクウェア・エニックスらしい』ブランドの中核に据える方針を貫き、海外スタジオを売却する選択は当面取らなかった。後にこの判断は2022年の海外パブリッシング機能再編で撤回される^[34]。100%保有戦略を取り込んだままスマートデバイスで業績の凸凹を平準化するという松田社長体制の構想は、コロナ禍で一時的に達成されるものの、HDゲームの内製偏重と外部依存の混在という構造的な問題は2020年代後半まで先送りされた。