三菱HCキャピタル：日立家庭電器月賦販売とダイヤモンドリースの設立

日立製作所は、家庭電気製品の販売を割賦で後押しするため、本体とは別の会社に販売金融を担わせた。1960年時点の体制は、東京・大阪・名古屋・九州の4地域それぞれに置かれた日立家庭電器月賦販売株式会社。のちの日立クレジットの方式では、販売店から商品を現金で仕入れ、顧客とは期間に見合う手数料を上乗せした価格で契約した。商品の在庫は持たず、会社が負うのは代金回収と与信の仕事だけである。1976年3月期の契約高でも、日立関連製品の比率は60%強に上った。製造を担う本体の勘定から割賦の債権と回収の手間を切り離し、販売の現場に近い地域ごとに任せる狙いがあったとみられる。

日立製作所は1960年8月、資本金5,500万円の新会社を発足させ、家庭電気品の割賦販売を担わせた。新会社は日立製作所の全額出資である。新会社は同年12月、地域別の月賦販売4社を吸収合併した。翌1961年1月には全国9営業所の体制で本格的な営業に入り、顧客開拓の軸に日立家電販売の販売網を据えた。1977年の時点で提携販売店は約4万4千店、営業所は48か所、出張所は182か所に広がった。提携先企業も日立家電販売を含めて49社を数えた。地域ごとに分かれた4社のままでは、全国に広がる日立家電販売の販売網と与信の基準をそろえにくかったのだろう。

新会社は1966年から1970年にかけて、割賦販売の周りに3つの制度を加えた。1966年には金融機関と提携し、顧客が金融機関から借りた購入資金を保証する提携ローン制度を始めた。1968年には、販売店が顧客に直接割賦で売った債権を割り引いて取得する割賦債権買取制度を設けた。1970年には、預金口座からの自動振替で代金を回収する割賦販売を始めた。1996年に社長を務めていた花房正義氏は、保証業務のように自社で資金を用意せずに済む事業を広げたことが、借入金の少なさにつながったと振り返った。借入に依存すると金利の上昇がそのまま利幅を圧迫するため、保証と債権買取で取扱高を広げる方式を選んだと推察される。

三菱銀行は1971年4月、チェース・マンハッタン銀行との合弁でダイヤモンドリースを設立した。起点は、三菱銀行頭取の田実渉氏と来日したチェース・マンハッタン銀行の会長が業務提携の最初の案件としてリース会社の設立で合意した、1970年3月21日の首脳会談である。当時は都市銀行が本来の貸し出しを補う目的で相次いでリース会社を設けており、三菱銀行は大手の中で後発だった。株主は三菱銀行・三菱商事・三菱信託銀行・明治生命・東京海上火災を含む三菱グループ11社に、第一生命・日本生命とチェース関連の3社を加えた16社。資本金は3億円で、監督官庁の許可を得て4月12日に発足した。先発の銀行系リース会社の動向を見極めたうえで、日本進出を図る外国銀行の関心と重なる時期を選んで参入したと思われる。

ダイヤモンドリースは発足当初、三菱グループ各社を中心に営業を進めた。最初の契約先や機械の取引先からその関係会社へと紹介が連なり、三菱系以外の企業にも顧客が広がった。1984年ごろには、総契約高に占める三菱系の比率はごくわずかになった。社長の氏家卓也氏は1975年、リース取引でも銀行と同じく人と人とのつながりと信頼関係が基本になるという考えを示した。リース会計では初期に償却と金利の負担が重く、ダイヤモンドリースも発足から3期は赤字が続いた。初の黒字は第4期の1975年3月期で、経常利益は4億3,000万円。第5期には税引き後で4億円の利益を計上して繰越欠損を解消し、1株あたり50円の配当を実施した。

ダイヤモンドリースは1973年、造船に関する案件を扱うため香港に現地法人を設けた。昭和40年代半ばから造船の仕組船の取引が広がり、海外に拠点を持たないと扱いにくくなったため、リース各社が香港に支店や子会社を相次いで置いた。合弁相手のチェース・マンハッタン銀行は、金融の国際化を背景に日本進出を図っていた外国銀行である。社長の氏家卓也氏は三菱銀行で1962年から1965年までニューヨーク支店次長を務め、その海外経験を評価されて1971年4月に社長に就任した。外国銀行を株主に持ち、海外勤務の経験がある社長を置いた体制が、発足から2年での海外拠点の設置を支えたと考えられる。

日立クレジットは1973年11月以降、取扱手数料率などを4回にわたって引き上げた。石油危機で借入金の金利が上がったことへの対応で、年10%（アド・オン方式）だった手数料率は1974年4月に13.4%となった。1975年12月には1.2%引き下げ、12.2%とした。並行して1971年以降、自動車・家具・事務機の企業と提携し、日立の家電以外に扱う商品を広げた。社長の川井暹氏は1977年、教育機器やインテリア、百貨店との提携によるクレジット業務も新しい分野に挙げた。1976年3月期の契約高は家庭電気製品55.7%、自動車等13.6%、事務機器等11.1%、家具9.3%の構成となり、売上高経常利益率は1973年9月期の0.8%から2.6%に上がった。

日立クレジットの取扱いは、1970年代半ばまで国内の日立製品に比重を置いた。1976年3月期の契約高のうち、日立関連製品は60%強を占めた。地域別では関東・甲信越が31%、近畿・中国が20%、九州が18%で、営業網はすべて国内である。社長の川井暹氏は1973年に英国を訪れ、カラーテレビの70%がリースで使われる実情を見た。川井暹氏は1977年、米国で家電の併売店がシェア拡大に在庫金融を使う例を紹介し、日本でも研究課題になると答えた。海外の家電金融を直接見聞した経験が、のちに日立製品の販売を追って香港と英国に子会社を置く判断の下地になったと推測される。

ダイヤモンドリースの国際業務は、1978年に政府が外貨貸し制度を活用したことで本格化した。政府は国際収支の黒字を減らすため、保有する外貨をリース会社に貸し付け、主に航空機を緊急輸入させた。サムライ・リースと呼ばれたこの取引で、ダイヤモンドリースはシンジケート団に加わり、国際関係で80億円を契約した。1981年以降は内外金利差の拡大と円相場の安定を背景に、航空機・船舶・機械の割賦を中心とする円建ての海外取引が増えた。国際部門の契約高は1982年の230億円から1984年に約500億円、1985年3月には1,000億円超へ拡大した。ダイヤモンドリースは、三菱銀行とチェース・マンハッタン銀行の業務提携から生まれた会社である。外国銀行との提携から生まれた出自と香港の現地法人が、海外取引を受け止める基盤になったと読み取れる。